The HR Operating Model needs to be grounded in the business outcomes that HR must drive for the specific company and should, therefore, be built upon:

1) What outcomes HR is committed to delivering
2) Who delivers the outcomes
3) How outcomes are delivered

The way that HR can meet this strategic importance was first presented in the ‘Ulrich HR Operating Model’ from the year 1997. Ulrich stated that HR needs to focus on both future strategic opportunities and day-to-day operations, while differentiating between people and process driven HR activities. Over the years, most large companies have implemented the HR Business Partner, HR Center of Expertise and HR Shared Service Center role in their company. And although the Ulrich model still dominates, let us have a look at what other HR Operating Models are worth considering.

In the first, more traditionally shaped, HR Operating Model we have elevated the Ulrich model to this decade, adding the Line Manager into the equation. This is the era where cloud tooling and self-service drive the key role that managers play in today’s HR outcomes and employee experience and should therefore be part of the model to show who delivers what HR outcomes to the company.

In the second, more agile, HR Operating Model the HR function is organized around required roles and changes, supporting the goals of the organization at a specific moment in time. There are roles with a strong business connection, roles with a focus on centralized services or expertise. But at the same time teams will be formed topic based or project based, working on continuous improvement or delivering the project objectives in an agile way.

At Quintop HR consultants we know that no two companies are the same and no two HR functions will be identical. We advise companies to design their best ‘fit-for-purpose’ target operating model and help to build and implement in the well-known Quintop way.

“Quintop makes people and organizations more successful by delivering HR Transformation with passion, quality and a hands-on mentality”

In de legende van de Ronde tafel verzamelt Koning Arthur rond 515 na Christus de beste en dapperste ridders uit het land aan zijn ronde tafel. Dit deed hij om de Saksen te kunnen verslaan. Een vereniging van alle edelen was noodzakelijk. Het gemeenschappelijke doel leidde tot een, zeker voor die tijd, aparte samenwerking.

Het bijzondere aan de Ronde Tafel was dat alle ridders evenveel te zeggen hadden. Iedereen werd gehoord en ieders mening en expertise werd meegenomen in de uiteindelijke besluiten. Daarnaast stelde men een aantal regels op waar de ridders zich aan moesten houden. Zo mochten de ridders geen geweld of doodslag plegen, nooit bij verraad betrokken zijn, nooit wreed zijn, geen geweld gebruiken tegen dames, edelvrouwen en weduwen.

Om nu te zeggen dat Koning Arthur de middeleeuwse grondlegger van agile werken is, gaat ver. Toch zijn er een aantal interessante overeenkomsten tussen agile werken en de werkwijze van de Ronde Tafel die we graag even tegen het licht houden.

Opvallend genoeg vraagt het kunnen verslaan van de Saksen een nieuwe aanpak waarbij de gevestigde orde, een bonte mengeling van elkaar bevechtende landheren en ridders, voor het eerst echt samen moet gaan werken. De ‘organisatie’ wordt volledig omgegooid. Een grote verandering.

Ook in de agile transformaties die wij regelmatig begeleiden zien we dat de nieuwe manier van werken een grote verandering is als gevolg van de noodzaak om anders of beter gezegd meer wendbaar te gaan werken. Bovendien wordt een ‘team’ geformeerd waarin alle teamleden evenveel zeggenschap hebben:

Alle expertise van de Ridders die plaats hadden aan de Ronde Tafel wordt gehoord en op basis daarvan worden beslissingen genomen.

Agile teams worden in de praktijk ingericht, zodat vanuit vertrouwen iedereen een gelijkwaardige positie inneemt. Bij voorkeur multidisciplinair en zodat eenieder vanuit zijn eigen perspectief meerwaarde biedt vanuit die gelijkwaardigheid. Het team neemt een besluit, niet de manager.

Aan de Ronde tafel wordt een aantal regels opgesteld waaraan iedereen zich dient te houden, ongeacht de omstandigheden. Dit gaat overigens zelfs zo ver dat Koning Arthur zijn eigen vrouw, Guinevere, moest berechten wegens overspel.

Alhoewel niet altijd fijn, is het met agile teams wel van belang om heldere werkwijze en bijbehorende afspraken te maken. Alleen zo bereik je je doelstellingen. Niet alleen over meer voor de hand liggende spelregels, maar ook over gedragsafspraken: hoe gaan we met elkaar om en hoe houden we elkaar daaraan?

De Ronde Tafel had gemeenschappelijke doelstellingen: het zoeken naar en vinden van de Heilige Graal en het verslaan van de Saksen. Deze gemeenschappelijke doelstellingen binden de ridders lange tijd en zorgt ervoor dat ze persoonlijke doelen ondergeschikt maken.

Het hebben van een zogenaamde ‘noorderster’ is voor agile teams ook van belang. Natuurlijk streven we wendbaarheid na, maar een richting (die ook kan wijzigen) of een stip aan de horizon is noodzakelijk. Niet alleen voor de te bepalen richting, maar ook voor een gemeenschappelijk gevoel.

Het formeren van de Ronde Tafel en de daarbij horende gedragscode kwamen voort uit het besef dat de ‘oude’ manier van leven en werken niet meer voldeed. Het moorden en plunderen door ridders leidde alleen maar tot blijvende verdeeldheid en meer geweld. Om dit te stoppen, moest er iets drastisch veranderen. De Ridders van de Ronde Tafel committeerden zich aan een (voor ridders) nieuwe gedragscode die men vervolgens ook uitdroeg naar de rest van de gemeenschap waarin zij leefden.

Nadruk leggen op wat het nieuwe gedrag is dat we graag willen en met name de vertaling ervan in wat dit betekent voor individuen en hun dagelijks werk is een belangrijke succesfactor voor echte verandering van gedrag. Hoe duidelijker het is wat er precies verwacht wordt van een agile teamlid, hoe sneller nieuw gedrag ook een plek zal krijgen. Bestendiging ervan door gezamenlijk commitment of begeleiding en monitoring helpt.

Een juiste motivatie om iets te bereiken is wanneer iets absoluut noodzakelijk is om het volledig onder de knie te krijgen. De motivatie van Koning Arthur en zijn ridders was het buiten de deur houden van de Saksen. Er was geen andere weg, de nood was hoog. Alleen daardoor was men in staat de voor die tijd ongewone erecode na te leven en hiernaar te handelen. Ook als het even iets minder goed uitkomt.

En de resultaten van het ‘agile doen’ waren ernaar: Koning Arthur en zijn ridders wisten inderdaad de Saksen buiten de deur te houden. In 516 werden bij de slag van Badon de Saksen definitief verslagen. Met de dood van Arthur, volgens de legende rond 542, valt de Ronde Tafel uit elkaar. Hoewel onder Arthur de Saksen tijdelijk buiten de deur werden gehouden, kregen ze later toch vaste grond onder de voeten. Koning Aethelbert werd een belangrijke koning die tevens het christendom introduceerde en opdrong aan de dan nog heidense Britten.

Het verhaal van Arthur leert ons dat agile werken in stand moet worden gehouden. Het agile doen verwatert soms – oude gewoontes keren dan terug. Door juist aandacht te besteden aan het agile zijn en blijven is het zeker mogelijk om verandering te laten beklijven. Enerzijds betekent dat dat je aandacht moet blijven geven aan de nieuwe manier van werken. Oud gedrag moet je opsporen en benoemen. Gooi de deuren dicht op dit front. Bovendien is het belangrijk om met  het aanleren van nieuw gedrag belangrijk om oude verleidingen te vervangen met nieuwe positieve mogelijkheden (vergelijk het met omgaan met herkenbare verslavingen). Zo voorkom je terugval naar oude tijden.

Was er in de tijd meer aandacht besteed aan blijvende bestendiging van de werkwijze van de Ridders van de Ronde Tafel dan waren de Saksen er waarschijnlijk ook nooit in geslaagd om door te dringen in het Britse rijk.

Organisaties zagen zich de afgelopen periode gedwongen om direct te reageren op het nieuwe overheidsbeleid: thuisblijven was het devies.

Ondanks dat het coronavirus momenteel nog niet weg is, komt er ongetwijfeld een ‘post-coronatijd’. Als organisatie wil je hierop voorbereid zijn, maar hoe ziet de organisatie eruit en hoe geef je hier sturing aan? Terug naar het ‘oude’ of door naar het ‘nieuwe normaal’, waarbij er veel vanuit huis gewerkt zal worden?

Deze handleiding geeft praktische tips voor de inrichting van jouw organisatie tijdens en na de coronatijd.

https://www.quintop.nl/wp-content/uploads/2020/09/Help-waar-is-mijn-organisatie-DEF.pdf

Zie ook onze handige checklist hier

Nieuwe realiteit

Dit is waar agile werken om de hoek komt kijken. Agile werken is een reactie op de toegenomen snelheid waarmee de wereld tegenwoordig verandert. Organisaties die agile werken zijn beter in staat om effectief om te gaan met grote en impactvolle veranderingen, waardoor de belangen van de klant altijd voorop blijven staan. Digitalisering is een voorbeeld van zo’n externe verandering, maar zeker óók de huidige coronacrisis. De eerste gevolgen van deze crisis op hoe wij denken over werk zijn al zichtbaar: steeds meer mensen zien in dat onze manier van werken ietwat achterhaald is. Waarom elke dag een groot aantal (milieuonvriendelijke) kilometers reizen om op kantoor te kunnen werken, terwijl (een aantal dagen per week) thuiswerken meer vrije tijd en flexibiliteit biedt? Waarom elke dag een op je vingers kijkende manager, terwijl je thuis net zo effectief of zelfs effectiever werkt? Waarom allerhande vergaderingen bijwonen, terwijl nu blijkt dat slechts een klein deel van de overleggen relevant is voor jouw werkzaamheden?

Springplank naar agile transformatie

Deze inzichten, én de constatering dat de nieuwe manier van werken niets afdoet aan de klantwaarde (of zelfs verhoogt!), maakt dat het definitief tijd is voor een nieuwe manier van werken. De stap naar agile werken is een stuk kleiner nu veel organisaties, als reactie op de coronacrisis, al een aantal agile principes hebben omarmd:

Het Groningen Digital Business Centre (GDBC) van Rijksuniversiteit Groningen brengt talentvolle studenten in contact met ondernemingen. Zo creëren ze stageplekken, zetten ze student consultancy opdrachten op en ontwikkelen ze zogeheten learning communities. Binnen een learning community wisselen studenten, docenten en bedrijven kennis en expertise uit door het uitvoeren van gezamenlijke opdrachten. In het voorjaar van 2019 organiseerde het GDBC in samenwerking met Quintop de Learning Community Agile. Een groot succes, volgens de betrokken partijen.

Projectleider van het GDBC Bas Baalmans en Wilco Bontenbal, partner van Quintop, bundelden hun kennis en ervaring en hebben samen het programma rondom de Agile community ontwikkeld. “In vier bijeenkomsten hebben we de studenten kennis laten maken met de theorie en tegelijkertijd wilden we ze ook laten zien hoe Agile wordt toegepast in de praktijk”, aldus Bontenbal. Zodoende zijn er twee bedrijfsbezoeken gepland naar DUO en ING.

Waardevolle toevoeging

Bachelorstudent Thijs Becker nam deel aan de learning community en vindt dit een erg waardevolle toevoeging aan zijn studie: “Het interessante aan de bijeenkomsten vond ik de interactie. De stof over Agile is behoorlijk droog, maar met behulp van de oefeningen en praktische voorbeelden kreeg ik een duidelijk idee van wat het precies is.” Zo gingen de studenten in teams aan de slag met een case waarbij het ene team een traditionele werkwijze hanteerde en het andere team de Agile manier toepaste. Dat laatste bleek een stuk efficiënter te zijn. “Ik ging er kritisch in en vroeg mij af wat Agile een organisatie nou echt kon brengen, maar het heeft mij positief verrast.”

“Dankzij de learning community ben ik erachter gekomen in wat voor bedrijf je Agile kan toepassen en wanneer deze werkwijze effectief is en wanneer niet”, aldus masterstudent Julius Jelsma. Bovendien kregen de studenten de mogelijkheid om hun Professional Scrum Master certificaat te halen. “Het kunnen behalen van een dergelijk certificaat is enorm handig en motiverend. De kans is namelijk groot dat wij als FEB-studenten straks in een positie komen waarin je met een Agile team moet samenwerken.”

ING had baat bij input van de studenten

Niet alleen de studenten hebben baat gehad bij de learning community. Bontenbal geeft aan dat de discussies hem ook op nieuwe inzichten hebben gebracht. “Studenten stellen toch andere vragen dan mensen in het bedrijfsleven en dat helpt mij om dingen weer in goed perspectief te plaatsen.” Voor bedrijven kan het daarnaast erg gunstig zijn om op deze manier een directe aansluiting te vinden bij de studenten, legt hij uit. “Ik kan het andere organisaties dan ook zeker aanraden om deel te aan een learning community.”

Daar sluit Richard Procee, Agile Coach bij ING, zich bij aan. Hij kwam tijdens een van de bijeenkomsten uitleggen hoe Agile wordt toegepast binnen de ING en de studenten konden dit zelf aanschouwen tijdens een bezoek aan het kantoor in Leeuwaren. Daarnaast voerden twee studenten een opdracht uit in samenwerking met Procee en dat leverde een gewenst resultaat op. “Wij hadden behoefte aan een theoretisch kader vanuit de RUG en de studenten waren bijzonder goed in het doorleven van deze theorie. Dat was erg interessant, want hier staan wij zelf niet altijd meer bij stil.”

2e serie start in Februari!

In het voorjaar van 2020 gaat de tweede Learning Community Agile van start. Hiervoor is deze keer tevens een samenwerking met Politie Noord-Nederland opgestart die een vraagstuk klaar hebben liggen voor de studenten. Geïnteresseerd om deel te nemen aan een learning community met uw onderneming? Dan kunt u contact opnemen met Marjan van Ittersum (Projectleider Learning Communities), Bas Baalmans (Projectleider Groningen Digital Business Centre) of Wilco Bontenbal (Partner Quintop Management Consultants).

Agile werken in de praktijk

Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Learning Community Agile

De universiteit van Groningen (RUG) kent tal van activiteiten voor haar studenten om kennis te maken met actuele onderwerpen en praktijksituaties. Zo organiseert de afdeling Career Services van de faculteit Economie en Bedrijfskunde in samenwerking met de Groningen Digital Business Centre (ook onderdeel van de RUG) extra-curriculaire activiteiten in een aantal Learning Communities waar studenten zich verder kunnen verdiepen in onderwerpen die tijdens de colleges in grote lijnen aan bod komen.

In het najaar van 2018 hebben de RUG en Quintop de handen ineengeslagen om studenten nader kennis te laten maken met Agile werken in de praktijk. Projectleider Bas Baalmans van de RUG en Wilco Bontenbal, partner van Quintop, ontwikkelden samen een korte praktische leergang Agile werken voor studenten die met de laatste fase van hun studie bezig zijn en binnenkort de arbeidsmarkt zullen betreden. 

In het voorjaar van 2019 nam een groep van circa 25 studenten afkomstig uit diverse faculteiten deel aan de Learning Community Agile. In vier bijeenkomsten werd de theorie van Agile werken verder uitgediept en verduidelijkt aan de hand van een aantal cases uit de consultancypraktijk van Quintop. Middels presentaties en opdrachten werd de oorsprong van Agile gekoppeld aan eerder ontwikkelde organisatievormen als Lean, Scrum en zelfs de ontwikkeling van de eerste Amerikaanse straaljager tijdens de Tweede Wereldoorlog.

De verworven kennis werd tijdens twee bedrijfsbezoeken verder toegelicht door middel van concrete voorbeelden; tijdens een bezoek aan ING te Leeuwarden en DUO te Groningen. Beide bedrijven vertelden en toonden hoe zij een Agile werkwijze handen en voeten geven. Niet alleen in hun IT-omgeving, maar ook in de operatie worden de Agile Principles volop toegepast met als doel het sneller naar de markt brengen van kwalitatief hoogwaardige oplossingen voor hun klanten.

Vier studenten hebben daarnaast nog een tweetal presentaties gegeven in de Agile Coach Community van ING. Tijdens een bijeenkomst werden de ins en outs van Holocracy als een vorm van een Agile bedrijfsstructuur aan de coaches gepresenteerd. De tweede presentatie behandelde het implementeren van een Agile werkwijze in een Customer Care omgeving. De coaches waren blij verrast met de nieuwe inzichten die de studenten hen brachten.

Als afsluiting van de leergang kregen de deelnemers de mogelijkheid om hun Professional Scrum Master certificaat te halen. Quintop’s Agile Coach en Scrum Master René Wardenaar nam de studenten mee door de Scrumguide om ze op die manier optimaal voor te bereiden op het examen.

Zowel de studenten als de RUG en Quintop hebben de samenwerking als zeer succesvol ervaren. Momenteel wordt de leergang geëvalueerd en worden afspraken gemaakt over het vervolg van de samenwerking in het nieuwe academische jaar.

Meer over agile transformaties?

Ervaring met een Agile transitie

Sinds maart 2018 ondersteunt Quintop een pensioenafdeling van een grote Nederlandse verzekeraar in hun transitie naar een Agile manier van werken. In dit dubbelinterview delen Manager Wouter Engelsman en Agile Coach René Wardenaar hun ervaringen in dit boeiende traject.

Klik hier om het het gehele interview te lezen.

Introductie

In het onderzoek dat ik voor mijn Master thesis heb uitgevoerd ligt de focus op de uitdagingen die ontstaan voor een organisatie die zichzelf probeert om te vormen tot een Agile organisatie. Meer specifiek ligt de focus op een gecentraliseerde organisatie die de Agile methodologie probeert te introduceren. In dit onderzoek is ook de rol van IT meegenomen, en hoe deze mogelijk kan helpen in het overkomen van deze uitdagingen. De academische literatuur rond het onderwerp Agile is goed beschreven, maar deze is vaak gericht op het gebied van softwareontwikkeling. Nu Agile ook zijn intrede heeft gevonden in andere sectoren is het interessant om te zien hoe dit zich ontwikkeld.

Het onderzoek is verricht binnen een organisatie in Nederland, een verzekeringsmaatschappij. De organisatie staat op het met moment in het midden van haar verandering om een Agile organisatie te worden. Door middel van kwalitatief onderzoek en het doen van diepte-interviews met de mensen in deze organisatie biedt het onderzoek een blik in de uitdagingen die deze organisatie heeft. Tevens wordt gekeken hoe de organisatie omgaat met deze uitdagingen, in een niet-IT en IT manier.

Bevindingen

In conclusie plaatst het onderzoek de uitdagingen in drie verschillende categorieën: ‘betrekken van medewerkers in het beslissingsproces’, ‘coördinatie in de Agile omgeving’ en ‘omgaan met weerstand tegen verandering’.

In het betrekken van medewerkers zitten uitdagingen vooral in de grote verandering. Waar in eerste instantie de medewerkers weinig tot geen beslissingsbevoegdheid hadden, hebben ze dat nu wel. Dit creëert een behoefte voor proactief gedrag. Het is daarvoor belangrijk om men vanaf het begin te betrekken, wellicht door het creëren van rolmodellen. Daarnaast kan het helpen om iedereen te betrekken in vergaderingen en open discussies. De rol van IT kan de constante verbetering van systemen zijn, en daarmee ook het uitdragen van de Agile manier van werken.

Coördinatie en omgaan met weerstand

Wanneer het aankomt op de coördinatie in de Agile omgeving dan kan het zo zijn dat het lastig is om vat te krijgen wat er nou precies gebeurt. Waar in eerste instantie de organisatie het werk centraal verdeelde moeten de teams nu zelf zorgen voor hun planningen en werkverdeling. Dit creëert een noodzaak voor coördinatie. Door het houden van meetings en stand-ups kan hiermee omgegaan worden. IT kan worden ingezet om te communiceren door middel van bv. SCRUM-boards. Deze kunnen helpen om inzicht te krijgen in wat gedaan is, wat gedaan wordt en wat nog op de planning staat.

Ben je geïnteresseerd geraakt in Agile werken en wil je meer weten? Of wil je meer weten over de Agile Transformatie Methode van Quintop? Neem vrijblijvend contact met ons op.

Don’t: autonomie als startpunt

In de praktijk beginnen veel organisaties in fase één met het vrijgeven van autonomie. Geen vreemde gedachtegang, aangezien het bij Agile immers gaat om de ontwikkeling van het zelfsturend vermogen binnen teams. Juist door deze autonome werkomgeving wordt het eigenaarschap van de medewerkers vergroot, wat continu verbeteren en snelle besluitvorming stimuleert. Echter, door te beginnen met autonomie kunnen er ongewenste resultaten ontstaan, zoals onduidelijkheid en onzekerheid binnen teams. Voorheen was namelijk de teamleider verantwoordelijk voor de taakverdeling. Bij Agile werken is het team aan zet om taken te prioriteren en te verdelen. Hierdoor blijven ze ‘zwemmen’ zonder dat er een doel en duidelijke richting is geformuleerd. Kortom, te veel autonomie geven aan het begin van een Agile Transformatie is een Don’t!

Do: begin met doelstellingen en vakmanschap

In fase één is het juist zaak om teams intensief te begeleiden bij het bepalen van doelstellingen. Wat is het hogere doel met betrekking tot Agile werken? Is dit een flexibele organisatie of juist continu verbeterde diensten en/of producten leveren? Op deze manier wordt er wel richting gegeven aan teams, maar geen (sturende) verplichtingen van bovenaf zoals in de traditionele organisatiestructuur. Hierbij is transparantie cruciaal – door teams te betrekken en te informeren over de stand van de transformatie wordt het draagvlak verhoogd.

Wanneer de doelstellingen voor zowel de teams als de organisatie helder zijn, komt fase twee aan bod. Hoewel teams beter op weg zijn zichzelf te transformeren, is begeleiding nodig om het vakmanschap te ontwikkelen. Dit staat dan ook centraal in de tweede fase. Het is belangrijk om je af te vragen in hoeverre een medewerker in staat is het werk uit te voeren in de zelfsturende omgeving. Binnen Agile werken worden hoge resultaten juist behaald door middel van directe feedback loops. De vaardigheid om onderling feedback te geven over werkprocessen en samenwerking is dus belangrijk. Vakmanschap is nauw verbonden met samenwerken en zijn in fase twee belangrijk om het juiste resultaat te behalen.

Als fase één en twee goed zijn doorlopen, is de organisatie ‘eindelijk’ klaar voor fase drie: het stimuleren van autonomie in (zelfsturende)teams. Met heldere doelstellingen en voldoende vakmanschap bij de medewerkers is men in staat om meer op een Agile manier te bewegen. Vertrouwen speelt in deze fase een belangrijke rol om bewegingsvrijheid in teams te bevorderen.

Conclusie

Het kost tijd en intensieve begeleiding om een Agile Transformatie goed te laten beklijven. De absolute ‘Do’s’ op een rijtje:

  • Begin met het bepalen van doelstellingen waarbij transparantie een kernelement is.
  • Vervolgens is ontwikkeling nodig in het vakmanschap van de medewerkers en de organisatie, waarbij samenwerking gefaciliteerd moet worden.
  • Tot slot zullen teams de bewegingsvrijheid gebruiken om autonoom te handelen waarbij vertrouwen ontstaat. Hoewel intensieve begeleiding zal afnemen, blijft begeleiding van teams nodig door bijvoorbeeld een Agile Coach.

Wanneer ben jij met de agile filosofie in aanrakingen gekomen?

In 2014 ben ik benaderd door ING voor de rol van Product Owner. Zij waren zojuist begonnen met een transformatie naar de agile manier van werken. Hier ben ik samen met ze ingedoken. 1,5 jaar later stond er een volwaardige agile organisatie waar ik mijn steentje aan heb bijgedragen.

 

Waarom geloof je in agile?

Ik geloof in agile omdat verantwoordelijkheid en eigenaarschap dicht bij teams liggen. Dat vormt een goede basis voor commitment voor een service/product. Ook heb ik met mijn eigen ogen gezien hoe agile het enthousiasme en de bevlogenheid van mensen bevorderd. Dit komt onder meer doordat je kort cyclisch werkt, waardoor je een duidelijke focus hebt als team.

Ik geloof in agile omdat verantwoordelijkheid en eigenaarschap dicht bij teams liggen

Wat is volgens jou de grootste uitdaging binnen agile op dit moment?

Het vergt een nieuwe manier van aansturen. Daarnaast vraagt het zowel van medewerkers als management om de traditionele manier van werken los te laten. Dit loslaten is vaak lastig, en vraagt om een dosis vertrouwen. Ook krijgen medewerkers steeds meer vrijheid en meer verantwoordelijkheid om het eigen werk te organiseren. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk.

 

Wat maakt jou een goede Product Owner en hoe geeft deze rol jou energie?

Een Product Owner moet over een heel aspect aan vaardigheden bezitten; goed kunnen prioriteren, stakeholders managen en motiveren zijn hier enkele voorbeelden van. Zelf krijg ik energie als ik mijn team zie genieten en ze de benefits van agile laat inzien. Wanneer ze echt vanuit hun kracht werken en presteren komt dit maximaal tot uiting. Door mijn menselijke aanpak, enthousiasme en kennis van het agile gedachtegoed weet ik mensen snel voor me te winnen en ontstaat meestal snel een fijne samenwerking.

 

Wat is de meest belangrijke agile take-away die je hebt geleerd?

Het is essentieel om de tijd te nemen het ‘waarom’ goed intern te communiceren. Pas dan ziet men dat een nieuwe manier van werken van toegevoegde waarde is voor iedereen. De agile manier van werken werkt!

Veranderkunde in de groei?

De (organisatie-)veranderkunde heeft zich in de afgelopen vijftig jaar sterk ontwikkeld. Hiermee is het vak van verandermanagement steeds verder ontwikkeld en meer volwassen geworden. Het blijkt de laatste jaren echter dat slechts circa 30% van de veranderprogramma’s succesvol doorgevoerd wordt. Met andere woorden, 70% van deze verandertrajecten behaalt dus niet het gewenste resultaat (Ten Have, ten Have en Janssen, 2009). Hoewel er enige discussie bestaat over de exacte percentages, is men het erover eens dat (te) veel trajecten mislukken. Toch wel een treurige conclusie na al die jaren verandermanagement. Maar hoe kan je dit dan verbeteren?

De organisatie voerde veranderingen door met grote veranderingsprogramma’s en veel inspanning. Telkens weer kwam men echter tot de conclusie dat de verandering niet bestendig was en niet werd vertegenwoordigd in het verwachte gedrag.

Integrale en ‘langzame’ aanpak noodzakelijk

In een verandertraject is er de neiging te focussen op de feitelijke verandering; bijvoorbeeld de systeemtechnische kant bij een implementatie van een nieuwe IT-structuur. Hiermee wordt echter de organisatie tekort gedaan. Om een verandering in alle facetten van de organisatie te verankeren, is een integrale aanpak noodzakelijk. Als we het voorbeeld van de implementatie van een nieuwe IT-structuur aanhouden zijn een meer aspecten om rekening mee te houden. Werkprocessen, trainingen van medewerkers en de algehele cultuuraspecten zijn slechts enkele voorbeelden hiervan.

Veelal zoeken we naar versnellingen in verandermanagement, vaak om te voldoen aan een kortetermijn-planning. Misschien is het echter beter om juist een stapje terug te doen en te kijken hoe we verandering echt kunnen bestendigen. Vaak is het dan ook verstandiger dan om de tijd te nemen om de lange termijn uit te denken. Dit kan je vervolgens inzetten om zo de veranderingen richting te geven. Nog beter zou zijn om daarin niet alleen aandacht te hebben voor gedragsverandering op lange termijn, maar ook stukje bij beetje de juiste vertaling van de gewenste verandering aanbrengen in de dagelijkse werkzaamheden.

Na een aantal sessies met de directie hebben we gezamenlijk een zogenaamd ‘slow change programma’ bedacht, waarbij er een zestal inrichtingsprincipes zijn benoemd die samen een integrale aanpak vormen. Deze inrichtingsprincipes zijn de uitwerking van een nieuwe strategie waarbij zaken als operational excellence, resultaatgericht werken, maar ook cultuur- en gedragsgerichte zaken een heldere omschrijving kregen.

Waar loop je in praktijk dan toch nog tegenaan?

In de praktijk zien we vaak dat organisaties niet over de benodigde tijd, capaciteiten en/of middelen beschikken om een verandering volgens de juiste benadering uit te voeren. In praktijk leidt dit bijvoorbeeld tot:

  • Tunnelvisie door enkel te focussen op de projectdoelstellingen.
  • Verkeerde keuzes of prioritering door snelheid en druk.
  • Daling van kwaliteit door het vroegtijdig opleveren van een deel van het project waardoor bijvoorbeeld capaciteit of budgetten worden teruggeschroefd.

Door elke te nemen stap, project en het dagelijks proces tegen de benoemde principes aan te houden, zijn we in staat geweest om de principes te vertalen naar concrete acties in de praktijk. Geen groot themagerichte aanpak, maar juist de vertaling al direct inregelen in het dagelijks werk, zowel voor management als medewerkers.

Wat dan?

Pas als we aannemen dat we de juiste benadering kennen, een integrale aanpak kiezen, ons bewust zijn van het speelveld, maar daarnaast ook de beperkingen van de organisatie onderkennen; kunnen we hierop anticiperen. Denk daarbij aan het:

Zichtbaar maken van beperkingen
Ondanks dat het benoemen van beperkingen een lastig punt is, is dit essentieel voor verandering. Het zichtbaar maken van zowel de beperkingen van degene die een verandering doorvoeren, als van de organisatie als geheel, creëert transparantie en voorkomt verassingen. In plaats van getoonde zwakte biedt deze zichtbaarheid juist een basis voor vertrouwen en de ingang voor anderen om verbeteringen aan te dragen.

Mitigeren van risico’s
Het onderkennen van beperkingen biedt ook de mogelijkheid eventuele daaruit voorkomende risico’s te benoemen en vervolgens ook te kunnen mitigeren.

Temporiseren
Het klinkt gek, maar het voortdurend stilstaan bij de juiste aanpak, durven wijzigen en investeren in echt begrip bij leidinggevenden en medewerkers loont op de lange termijn. Daarbij voortdurend de vertaalslag maken naar de dagelijkse praktijk vergroot de mate van succes. Bovendien is het zo een vanzelfsprekendheid geworden dat je met elkaar gegarandeerde succesmomenten creëert.

Een voorbeeld: de beoordelingscyclus van een opdrachtgever was toe aan vernieuwing. Tijdens het ontwikkelen van een nieuwe vorm hebben we deze inrichtingsprincipes gebruikt. Hierdoor is hebben we de traditionele beoordelingscyclus veranderd naar een vorm waarin continue feedback leidend is. Dit is binnen twee maanden gebeurd, waardoor alle inrichtingsprincipes direct ingebed werden de ontwikkelingen van het komende anderhalf jaar. Elk principe raakt elke ontwikkeling, eigenlijk al vanaf het moment dat we ermee startten. En nog mooier; iedereen binnen de organisatie ziet direct effect en resultaat.

Conclusie

Dit leidt tot de conclusie dat een optimale veranderbenadering en een integrale aanpak nog niet voldoende zijn voor een succesvolle verandering. Het onderkennen van beperkingen, er transparant over zijn en mogelijke risico’s proactief mitigeren zijn essentieel voor het succesvol realiseren van een verandering. De casussen leren ons bovendien dat door de tijd te nemen voor een verandering, we in staat zijn geweest om de verandering echt te laten beklijven. Het stilstaan bij reflectie heeft to een echte slow change geleid. Veranderen is daarmee onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Meer over Wilco