Het HR Operating Model moet gebaseerd zijn op de bedrijfsresultaten die HR voor de specifieke onderneming moet behalen en moet daarom gebaseerd zijn op:

1) Welke resultaten HR wil bereiken
2) Wie de resultaten levert
3) Hoe de resultaten worden geleverd

De manier waarop HR aan dit strategisch belang kan voldoen werd voor het eerst gepresenteerd in het ‘Ulrich HR Operating Model’ uit 1997. Ulrich stelde dat HR zich moet richten op zowel toekomstige strategische mogelijkheden als op de dagelijkse activiteiten, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen mens- en procesgestuurde HR-activiteiten. In de loop der jaren hebben de meeste grote bedrijven de rol van HR Business Partner, HR Center of Expertise en HR Shared Service Center in hun bedrijf geïmplementeerd. En hoewel het Ulrich model nog steeds domineert, laten we eens kijken welke andere HR Operating Modellen het overwegen waard zijn.

In het eerste, meer traditioneel gevormde HR Operating Model hebben we het Ulrich-model naar dit decennium getild en de lijnmanager aan de vergelijking toegevoegd. Dit is het tijdperk waarin cloud-tooling en self-service de sleutelrol van managers in de huidige HR-resultaten en werknemerservaring bepalen en daarom deel moeten uitmaken van het model om te laten zien wie welke HR-resultaten levert aan het bedrijf.

Bij Quintop HR consultants weten we dat geen twee bedrijven hetzelfde zijn en dat geen twee HR-functies identiek zullen zijn. Wij adviseren bedrijven om hun beste ‘fit-for-purpose’ target operating model te ontwerpen en helpen te bouwen en te implementeren op de bekende Quintop manier.

“Quintop maakt mensen en organisaties succesvoller door HR Transformatie te leveren met passie, kwaliteit en een hands-on mentaliteit”

In de legende van de Ronde tafel verzamelt Koning Arthur rond 515 na Christus de beste en dapperste ridders uit het land aan zijn ronde tafel. Dit deed hij om de Saksen te kunnen verslaan. Een vereniging van alle edelen was noodzakelijk. Het gemeenschappelijke doel leidde tot een, zeker voor die tijd, aparte samenwerking.

Het bijzondere aan de Ronde Tafel was dat alle ridders evenveel te zeggen hadden. Iedereen werd gehoord en ieders mening en expertise werd meegenomen in de uiteindelijke besluiten. Daarnaast stelde men een aantal regels op waar de ridders zich aan moesten houden. Zo mochten de ridders geen geweld of doodslag plegen, nooit bij verraad betrokken zijn, nooit wreed zijn, geen geweld gebruiken tegen dames, edelvrouwen en weduwen.

Om nu te zeggen dat Koning Arthur de middeleeuwse grondlegger van agile werken is, gaat ver. Toch zijn er een aantal interessante overeenkomsten tussen agile werken en de werkwijze van de Ronde Tafel die we graag even tegen het licht houden.

Ook in de agile transformaties die wij regelmatig begeleiden zien we dat de nieuwe manier van werken een grote verandering is als gevolg van de noodzaak om anders of beter gezegd meer wendbaar te gaan werken. Bovendien wordt een ‘team’ geformeerd waarin alle teamleden evenveel zeggenschap hebben:

Agile teams worden in de praktijk ingericht, zodat vanuit vertrouwen iedereen een gelijkwaardige positie inneemt. Bij voorkeur multidisciplinair en zodat eenieder vanuit zijn eigen perspectief meerwaarde biedt vanuit die gelijkwaardigheid. Het team neemt een besluit, niet de manager.

Alhoewel niet altijd fijn, is het met agile teams wel van belang om heldere werkwijze en bijbehorende afspraken te maken. Alleen zo bereik je je doelstellingen. Niet alleen over meer voor de hand liggende spelregels, maar ook over gedragsafspraken: hoe gaan we met elkaar om en hoe houden we elkaar daaraan?

Het hebben van een zogenaamde ‘noorderster’ is voor agile teams ook van belang. Natuurlijk streven we wendbaarheid na, maar een richting (die ook kan wijzigen) of een stip aan de horizon is noodzakelijk. Niet alleen voor de te bepalen richting, maar ook voor een gemeenschappelijk gevoel.

Nadruk leggen op wat het nieuwe gedrag is dat we graag willen en met name de vertaling ervan in wat dit betekent voor individuen en hun dagelijks werk is een belangrijke succesfactor voor echte verandering van gedrag. Hoe duidelijker het is wat er precies verwacht wordt van een agile teamlid, hoe sneller nieuw gedrag ook een plek zal krijgen. Bestendiging ervan door gezamenlijk commitment of begeleiding en monitoring helpt.

Een juiste motivatie om iets te bereiken is wanneer iets absoluut noodzakelijk is om het volledig onder de knie te krijgen. De motivatie van Koning Arthur en zijn ridders was het buiten de deur houden van de Saksen. Er was geen andere weg, de nood was hoog. Alleen daardoor was men in staat de voor die tijd ongewone erecode na te leven en hiernaar te handelen. Ook als het even iets minder goed uitkomt.

En de resultaten van het ‘agile doen’ waren ernaar: Koning Arthur en zijn ridders wisten inderdaad de Saksen buiten de deur te houden. In 516 werden bij de slag van Badon de Saksen definitief verslagen. Met de dood van Arthur, volgens de legende rond 542, valt de Ronde Tafel uit elkaar. Hoewel onder Arthur de Saksen tijdelijk buiten de deur werden gehouden, kregen ze later toch vaste grond onder de voeten. Koning Aethelbert werd een belangrijke koning die tevens het christendom introduceerde en opdrong aan de dan nog heidense Britten.

Het verhaal van Arthur leert ons dat agile werken in stand moet worden gehouden. Het agile doen verwatert soms – oude gewoontes keren dan terug. Door juist aandacht te besteden aan het agile zijn en blijven is het zeker mogelijk om verandering te laten beklijven. Enerzijds betekent dat dat je aandacht moet blijven geven aan de nieuwe manier van werken. Oud gedrag moet je opsporen en benoemen. Gooi de deuren dicht op dit front. Bovendien is het belangrijk om met  het aanleren van nieuw gedrag belangrijk om oude verleidingen te vervangen met nieuwe positieve mogelijkheden (vergelijk het met omgaan met herkenbare verslavingen). Zo voorkom je terugval naar oude tijden.

Was er in de tijd meer aandacht besteed aan blijvende bestendiging van de werkwijze van de Ridders van de Ronde Tafel dan waren de Saksen er waarschijnlijk ook nooit in geslaagd om door te dringen in het Britse rijk.

Organisaties zagen zich de afgelopen periode gedwongen om direct te reageren op het nieuwe overheidsbeleid: thuisblijven was het devies.

Ondanks dat het coronavirus momenteel nog niet weg is, komt er ongetwijfeld een ‘post-coronatijd’. Als organisatie wil je hierop voorbereid zijn, maar hoe ziet de organisatie eruit en hoe geef je hier sturing aan? Terug naar het ‘oude’ of door naar het ‘nieuwe normaal’, waarbij er veel vanuit huis gewerkt zal worden?

Deze handleiding geeft praktische tips voor de inrichting van jouw organisatie tijdens en na de coronatijd.

Dit is waar agile werken om de hoek komt kijken. Agile werken is een reactie op de toegenomen snelheid waarmee de wereld tegenwoordig verandert. Organisaties die agile werken zijn beter in staat om effectief om te gaan met grote en impactvolle veranderingen, waardoor de belangen van de klant altijd voorop blijven staan. Digitalisering is een voorbeeld van zo’n externe verandering, maar zeker óók de huidige coronacrisis. De eerste gevolgen van deze crisis op hoe wij denken over werk zijn al zichtbaar: steeds meer mensen zien in dat onze manier van werken ietwat achterhaald is. Waarom elke dag een groot aantal (milieuonvriendelijke) kilometers reizen om op kantoor te kunnen werken, terwijl (een aantal dagen per week) thuiswerken meer vrije tijd en flexibiliteit biedt? Waarom elke dag een op je vingers kijkende manager, terwijl je thuis net zo effectief of zelfs effectiever werkt? Waarom allerhande vergaderingen bijwonen, terwijl nu blijkt dat slechts een klein deel van de overleggen relevant is voor jouw werkzaamheden?

Deze inzichten, én de constatering dat de nieuwe manier van werken niets afdoet aan de klantwaarde (of zelfs verhoogt!), maakt dat het definitief tijd is voor een nieuwe manier van werken. De stap naar agile werken is een stuk kleiner nu veel organisaties, als reactie op de coronacrisis, al een aantal agile principes hebben omarmd:

Het Groningen Digital Business Centre (GDBC) van Rijksuniversiteit Groningen brengt talentvolle studenten in contact met ondernemingen. Zo creëren ze stageplekken, zetten ze student consultancy opdrachten op en ontwikkelen ze zogeheten learning communities. Binnen een learning community wisselen studenten, docenten en bedrijven kennis en expertise uit door het uitvoeren van gezamenlijke opdrachten. In het voorjaar van 2019 organiseerde het GDBC in samenwerking met Quintop de Learning Community Agile. Een groot succes, volgens de betrokken partijen.

Projectleider van het GDBC Bas Baalmans en Wilco Bontenbal, partner van Quintop, bundelden hun kennis en ervaring en hebben samen het programma rondom de Agile community ontwikkeld. “In vier bijeenkomsten hebben we de studenten kennis laten maken met de theorie en tegelijkertijd wilden we ze ook laten zien hoe Agile wordt toegepast in de praktijk”, aldus Bontenbal. Zodoende zijn er twee bedrijfsbezoeken gepland naar DUO en ING.

Bachelorstudent Thijs Becker nam deel aan de learning community en vindt dit een erg waardevolle toevoeging aan zijn studie: “Het interessante aan de bijeenkomsten vond ik de interactie. De stof over Agile is behoorlijk droog, maar met behulp van de oefeningen en praktische voorbeelden kreeg ik een duidelijk idee van wat het precies is.” Zo gingen de studenten in teams aan de slag met een case waarbij het ene team een traditionele werkwijze hanteerde en het andere team de Agile manier toepaste. Dat laatste bleek een stuk efficiënter te zijn. “Ik ging er kritisch in en vroeg mij af wat Agile een organisatie nou echt kon brengen, maar het heeft mij positief verrast.”

“Dankzij de learning community ben ik erachter gekomen in wat voor bedrijf je Agile kan toepassen en wanneer deze werkwijze effectief is en wanneer niet”, aldus masterstudent Julius Jelsma. Bovendien kregen de studenten de mogelijkheid om hun Professional Scrum Master certificaat te halen. “Het kunnen behalen van een dergelijk certificaat is enorm handig en motiverend. De kans is namelijk groot dat wij als FEB-studenten straks in een positie komen waarin je met een Agile team moet samenwerken.”

Niet alleen de studenten hebben baat gehad bij de learning community. Bontenbal geeft aan dat de discussies hem ook op nieuwe inzichten hebben gebracht. “Studenten stellen toch andere vragen dan mensen in het bedrijfsleven en dat helpt mij om dingen weer in goed perspectief te plaatsen.” Voor bedrijven kan het daarnaast erg gunstig zijn om op deze manier een directe aansluiting te vinden bij de studenten, legt hij uit. “Ik kan het andere organisaties dan ook zeker aanraden om deel te aan een learning community.”

Daar sluit Richard Procee, Agile Coach bij ING, zich bij aan. Hij kwam tijdens een van de bijeenkomsten uitleggen hoe Agile wordt toegepast binnen de ING en de studenten konden dit zelf aanschouwen tijdens een bezoek aan het kantoor in Leeuwaren. Daarnaast voerden twee studenten een opdracht uit in samenwerking met Procee en dat leverde een gewenst resultaat op. “Wij hadden behoefte aan een theoretisch kader vanuit de RUG en de studenten waren bijzonder goed in het doorleven van deze theorie. Dat was erg interessant, want hier staan wij zelf niet altijd meer bij stil.”

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

De universiteit van Groningen (RUG) kent tal van activiteiten voor haar studenten om kennis te maken met actuele onderwerpen en praktijksituaties. Zo organiseert de afdeling Career Services van de faculteit Economie en Bedrijfskunde in samenwerking met de Groningen Digital Business Centre (ook onderdeel van de RUG) extra-curriculaire activiteiten in een aantal Learning Communities waar studenten zich verder kunnen verdiepen in onderwerpen die tijdens de colleges in grote lijnen aan bod komen.

Waarom hebben jullie gekozen voor de transitie naar een Agile manier van werken?

Wouter: “1,5 jaar geleden zijn we gestart om te kijken hoe we het eigenaarschap lager in de organisatie kunnen beleggen. We wilden meer agile werken. Binnen IT was men al iets verder; daar werd een manier van agile werken, SCRUM, al grotendeels toegepast. We hebben toen besloten om ook binnen de operationele afdelingen te kijken hoe we de Agile principes konden vertalen naar een andere, meer flexibele manier van werken. Omdat er voor operationele afdelingen geen kant-en-klaar framework bestaat, zijn we nu volop aan het experimenteren.”

Het belangrijkste doel is dus het lager beleggen van het eigenaarschap?

Wouter: “Ja, maar niet dat alleen. Onze omgeving wijzigt steeds sneller. We moeten dus wendbaarder worden. Door het eigenaarschap lager in de organisatie te beleggen, kunnen in geval van issues, de mensen die er verstand van hebben, zelf een keuze maken hoe dit issue oplossen. Vroeger was dit anders; als je ergens niet uitkwam, ging je naar je manager en die ging vervolgens eventueel nog naar een expertcentrum om een antwoord te halen. Omdat we veel standaardzaken automatiseren, houden we alleen de meer ingewikkelde zaken over voor onze medewerkers. En juist dan is het belangrijk om het eigenaarschap lager te beleggen zodat de medewerkers zelf keuzes kunnen en durven maken. Het vraagt een verandering in gedrag en cultuur.”

René: “Je ziet dit ook bij andere klanten; de meeste opdrachtgevers zoeken naar manieren om de kennis en kunde van de mensen beter te ontsluiten. Het management realiseert zich dat de mensen in de operationele teams vaak het beste weten hoe zaken opgelost kunnen worden maar durven de verantwoordelijkheid niet altijd daar te beleggen. Door bijvoorbeeld kort-cyclisch te gaan werken houden de teams maar ook het management grip op de voortgang en groeit het vertrouwen om verantwoordelijkheid deels uit handen te geven. Een mooi voorbeeld; een aantal teams hadden het gedurende een lange periode onevenredig druk. Na analyse (door de teams zelf) bleek dat dit geen tijdelijke piek meer was maar een nieuwe werkelijkheid. Door de nieuwe manier van werken is de oplossing gezocht bij hen die het beste weten wat er speelt. Er zijn vanuit de betreffende teams een aantal korte en lange-termijn initiatieven genomen die binnen enkele weken hebben geleid tot de oplossing van het structurele probleem.”

Wat is jullie rol in de transformatie?

René: “Vanuit mijn rol richt ik mij op twee hoofdzaken. De eerste is het bieden van een structuur waarbinnen het Agile gedachtengoed het best kan worden georganiseerd. Je moet dan denken aan het introduceren van dagstarts, het werken in Sprints, het gebruiken van Scrumborden etc. Hiermee leren we de mensen Agile te doen. Daarnaast confronteer ik de teams steeds met de Agile principes; “zijn de acties die jullie ondernemen in lijn met het Agile gedachtengoed?” Door dit vol te houden, leren we de mensen ook agile te zijn. Agile is een mindset en de structuur die we bieden, helpt de medewerkers bij het adapteren van het Agile gedachtengoed.

Wouter: “Onze rol is duidelijk aan het veranderen; omdat de structuur nu aan het wijzigen is, zie je ook dat onze gespreksonderwerpen wijzigen. Zo zie je dat de feitelijke operatie veel meer geleid wordt vanuit het coördinatoren-overleg [Team-coördinatoren van de diverse operationele teams, red.]. Waar wij als MT vroeger de prioriteiten stelden, moeten we nu de juiste vragen stellen om de operatie de prioriteiten te laten bepalen. Het is aan ons om binnen de structuur die de aanpak biedt, duidelijke kaders aan te brengen waarbinnen de mensen het eigenaarschap kunnen nemen. En binnen die kaders faciliteren wij de teams en medewerkers. En soms moeten we ook nog wel eens bijsturen omdat de kaders of niet gevolgd worden of niet helder zijn. Voor ons is het nu vaak de vraag: wat laat je gebeuren en wanneer stuur je bij?”

René: “ik denk dat er vanuit het management nog een belangrijke rol is, namelijk die van sponsor van de transitie. Vaak zie je dat een MT zegt dat de afdeling moet veranderen maar blijven ze zelf de ‘oude’ manier van werken volgen. En dat werkt dus niet. Het fijne van dit traject is, dat het MT mee wil veranderen en ook het goede voorbeeld geeft. Dat is voor de medewerkers erg motiverend om mee te gaan in de verandering.”

Is jouw rol straks dan nog nodig?

Wouter: “In steeds mindere mate. We zijn 2019 begonnen met 2 in plaats van 3 operationele Teamleiders. Omdat door de nieuwe manier van werken de span-of-control van een leidinggevende steeds groter wordt, gaan we naar een model met steeds minder MT-leden.”

Op welke manier zie je dat de medewerkers Agile werken omarmen?

Wouter: “Je ziet dit op verschillende manieren. Zo krijgen wij als MT veel minder vragen om goedkeuring voor het een of ander. Door de heldere kaders en het bijbehorende mandaat liggen veel beslissingen nu binnen de teams. Vroeger kreeg ik de vraag of men een bloemetje naar een klant mocht sturen of dat men werkzaamheden binnen teams wilde herverdelen of dat men tijdelijk een extra kracht nodig had. Dat soort zaken zie ik minder. En als ik wel vragen krijg, dan worden daar altijd een of meer oplossingen bij aangedragen zodat we er een gelijkwaardig gesprek over kunnen voeren. Tegelijkertijd wordt er meer en beter gekeken naar de manier waarop we de dienstverlening kunnen optimaliseren. Dit doen de teams zowel apart als samen en ook het MT heeft regelmatig retrospectives waarbij men het eigen functioneren onder de loep neemt. Vanuit deze leermomenten gaan de teams het gesprek aan met het MT om gezamenlijk tot verbeteringen te komen. Kortom; de gespreksonderwerpen verschuiven van inhoudelijk naar meer conceptueel.”

En als er bijvoorbeeld meer formatie nodig is, gaat men dan zelf naar HR?

Wouter: “Eerder werd er vaak direct geroepen: ”We hebben meer mensen nodig!”. Tegenwoordig duurt het even voordat zo’n verzoek bij ons komt, wij zijn als MT nu nog wel budgetverantwoordelijk. Je ziet dat de teams er nu langer over na denken en meer oplossingsrichtingen onderzoeken. Pas als (tijdelijke) extra formatie de enige oplossing is, komt men met een goed onderbouwde aanvraag. Als MT faciliteren we de aanvraag door met HR in gesprek te gaan over mogelijke kandidaten. De gesprekken met die kandidaten gebeurt binnen de teams zelf.”

 René: “Een mooi neveneffect van hetgeen dat Wouter zojuist vertelt: tot voorkort ontvingen de teams iedere week een managementrapportage met daarin de werkvoorraad en de mutaties hierin. Dit werd toch wel gezien als een controlemiddel vanuit het MT en vanuit de gedachte van zelfsturing niet erg positief ontvangen. Omdat men nu bijvoorbeeld zelf kan bepalen of er extra menskracht nodig is, ziet men het nut en de noodzaak van goede managementinformatie. Alleen dan kun je goed onderbouwd beslissingen nemen. Waar men de wekelijkse dashboards eerst zag als bemoeienis vanuit het MT, is er nu een concrete vraag naar betere managementinformatie!”

Wouter: “Wij zijn van oudsher een productie-omgeving. Je ziet daarin dat de een soms meer produceert dan de ander. Dit kwam terug in persoonlijke KPI’s en beoordelingen en dus ontstond er als vanzelf een soort ‘afreken-cultuur’. Wat je wilt is, dat de medewerkers met elkaar in gesprek gaan hoe ze de productie gezamenlijk op niveau kunnen brengen of houden. De medewerkers zien nu dat ze goede managementinfo nodig hebben om te bepalen hoe men de productie op noodzakelijk niveau kan houden. En als dat betekent dat men deze week even niet kan helpen met testen, dan is dat een beslissing van het team. Zelf keuzes maken op basis van de juiste informatie en de juiste prioriteiten en binnen de kaders, dat is wat je ziet gebeuren en dat maakt teams steeds sterker en effectiever.”

 Wat vinden de teams nog moeilijk?

Wouter: “Nou, niet alleen de teams… Ook het MT vindt nog een aantal zaken lastig. De uitdagingen zitten hem vooral in de nieuwe afbakening van het mandaat en de wijziging in de rollen. Voor het MT betekent dit dat we moeten leren soms langer op onze handen te blijven zitten terwijl de teams en medewerkers moeten leren het mandaat wat ze krijgen, ook te nemen. En niet alleen in het wel of niet mogen ondernemen van acties, maar veel meer ook in het aanspreken van elkaar, ook het MT, op gedrag. Het naar elkaar uitspreken van verwachtingen, verbetermogelijkheden, irritaties etc. die je belemmeren in je werk, is een onderdeel waar we met z’n allen nog in kunnen groeien.”

René: “Het creëren van een open en transparante cultuur, het elkaar aanspreken op gedrag, zowel positief als negatief, is van groot belang binnen de nieuwe manier van werken. Agile werken is gebaseerd op het werken in teams. Om high performing teams te creëren, werken we met de piramide van Lencioni. Deze gaat uit een aantal voorwaarden die aanwezig moeten zijn om tot een optimaal team te komen. De eerste voorwaarde is Vertrouwen; de teamleden moeten een onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben en daarvoor is het noodzakelijk dat allerlei onderliggende irritaties weggenomen of in ieder geval uitgesproken worden. Pas dan is men bereid met en van elkaar te leren en ontstaat er een (h)echte samenwerking.”

Wouter: ”In de hiërarchische organisatie die we waren, werd je verteld wat je moest doen en meestal ook hoe je het moest doen. Het team was toen een organisatorische eenheid van een bepaald aantal individuen. Maar de wereld is echt veranderd; de teams van nu worden geacht een wezenlijke bijdrage te leveren aan verbeteringen binnen het bedrijfsproces. Zij weten immers als geen ander hoe de processen werken en wat de klanten ervaren. Dat betekent dat we alle teamleden individueel willen stimuleren hun kennis en kunde te uiten om gezamenlijk tot de beste prestaties te komen. En dat betekent ook dat we moeten leren accepteren dat anderen soms iets beter weten dan wijzelf zonder dat dit afbreuk doet aan onze status. De som is meer dan het geheel der delen en daar worden we allemaal beter van.”

René: “Onlangs hadden we in een van de teams een discussie over een bepaalde uitdagingen er kwamen een groot aantal ideeën op tafel hoe het betreffende probleem op te lossen. Zoals vaak waren er ook hier een aantal mensen die de discussie domineerden. Het team zag in dat de geopperde ideeën geen van allen het probleem op zouden lossen en het gesprek viel stil. Een van de deelnemers, een ietwat introverte jongeman, had nog geen bijdrage geleverd en ik vroeg hem op de man af wat hij zou doen om het probleem op te lossen. Hij gaf zonder aarzelen twee oplossingen; een voor de korte termijn en een voor de lange termijn. Het bleef even stil waarna het team met verbazing aangaf dat dit dè oplossingen waren. Dat was het moment om het team te laten inzien dat niet de grootste praters altijd de beste ideeën hebben maar dat iedereen in het team waarde heeft. Gun elkaar die waarde door oprecht benieuwd te zijn naar wat elk teamlid te vertellen heeft.”

Wouter: “Voordat we begonnen met de transitie, zagen we dat de teams erg op zichzelf waren. Dit werd mede gevoed door de Team-KPI’s; als wij het als team goed doen, dan zitten we safe! Het Agile werken in teams zou dit gevoel kunnen versterken. We hebben er met Quintop voor gekozen om met alle teams tegelijk aan het werk te gaan. Dit leidde als vanzelf tot de wens bij elkaar te gaan buurten om te kijken hoe andere teams invulling gaven aan het Agile gedachtengoed. Hierdoor ontstond bijna automatisch meer begrip voor elkaars uitdagingen en dat heeft enorm geholpen om team-overstijgend naar de werkzaamheden te kijken. Je ziet nu dat het ‘eigen-team-eerst’ credo plaats maakt voor een afdelings-brede benadering van uitdagingen. Teams zijn nu bereid om bij te springen in andere teams, zelfs als dit betekent dat hun eigen werk een lichte achterstand oploopt.”

Hoe organiseer je Agile werken in een Niet-IT omgeving?

Wouter: “In een IT-omgeving kun je kiezen uit een aantal frameworks zoals bijvoorbeeld Scrum die je helpen om Agile te worden. In een operationele administratieve omgeving zoals de onze kun je niet 1 op 1 Scrum toepassen. Je moet je echt laten leiden door de Agile principes en dan kijken welke veranderingen je kunt toepassen om de wendbaarheid te vergroten. Wij passen ook wel elementen uit Scrum toe, maar alleen als deze meerwaarde leveren voor de totale Agile werkwijze. Daarnaast hebben we niet zozeer gefocust op het woord ‘Agile’. Sommige mensen kregen al rillingen bij het horen van het woord alleen. René heeft de teams meegenomen in de Agile mindset en is vervolgens het gesprek aangegaan of, en zo ja, hoe het bij ons zou kunnen werken. Met deze aanpak hebben de teams zelf grotendeels vormgegeven aan de verandering. Door tegelijk met alle teams aan de slag te gaan, hebben we een redelijk uniforme werkwijze kunnen ontwikkelen omdat teams als vanzelf van elkaar gingen leren. Zo weken de teams met dagstartborden, werken ze in Sprints van 2 weken en passen ze retrospectives toe. Onlangs hebben we rollen gedefinieerd die sterk lijken op die van Product Owner en Scrummaster maar aangepast zijn naar de omgeving waarin de teams hun werk doen. Zo werken de teams elk met een Backlog en hebben ze inzicht in en grip op (de voortgang van) hun werk. De ‘Product Owners’ vormen samen ook een team waarin de werkzaamheden van de teams worden afgestemd. Je zou dit kunnen vergelijken met een Scrum-of Scrums. De Sprints helpen ook enorm bij het plannen van de werkzaamheden. Door als afdeling af te spreken dat de Sprintdoelen heilig zijn (typisch Scrum!) leert men om zich aan planningen te houden en wordt het vanzelfsprekender om afspraken na te komen.”

René: “We lenen vanuit de verschillende Frameworks verschillende events en systeempjes die we steeds toetsen; als het werkt, voeren we het in en als het niet werkt, gooien we het overboord. Maar steeds toetsen we de werkwijzen aan de Agile Principes. Door 2-wekelijks te reflecteren op wat we gedaan hebben en vooruit te kijken naar wat we moeten doen, zowel per team als afdelingsbreed, kunnen we snel schakelen en ontstaat er grip op de werkzaamheden. Zoals gezegd hebben we de Sprintdoelen ‘heilig’ verklaard en dat betekent o.a. dat de teamleden veel minder tijd besteden aan zaken die er tussendoor komen. Er wordt in de Sprint wel tijd opgenomen voor een beperkt aantal onvoorziene maar noodzakelijke werkzaamheden, maar grotere issues komen op de backlog en worden in de volgende Sprint opgepakt als het voldoende prioriteit heeft. Omdat alle teams zo werken, leert men automatisch vooruit te kijken en te anticiperen.”

Welke lessen zou je andere Niet-IT organisaties willen meegeven?

Wouter: “Ga gewoon beginnen! In eerste instantie zou er hier ook een uitgebreid programma komen met communicatie-uitingen en alles er omheen. Dat duurde ons te lang. Als MT hebben wij het gedachtengoed omarmd; agile werken heeft overduidelijk voordelen. Als teams meer controle over de operatie krijgen, zal onze baan als leidinggevende veranderen. Dat betekent tegelijkertijd dat we de talenten binnen de afdeling beter moeten gaan benutten. Daar kun je morgen mee beginnen. Door te experimenteren kom je tot effectieve methoden.

 René: “Helemaal eens, begin gewoon! Houd de uitgangspunten in je achterhoofd en neem de medewerkers mee in het gedachtengoed. Dan kom je stap voor stap tot steeds effectievere werkmethoden waarbij aan de ene kant de klanten voorop staan en aan de andere kant de medewerkers zich steeds meer betrokken voelen bij die klanten. En neem tijd. Een transitie naar een andere manier van werken maar ook vooral denken, gaat nu eenmaal niet van vandaag op morgen. Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan nieuwe structuren en vooral ook nieuwe verantwoordelijkheden. Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken…”

In het onderzoek dat ik voor mijn Master thesis heb uitgevoerd ligt de focus op de uitdagingen die ontstaan voor een organisatie die zichzelf probeert om te vormen tot een Agile organisatie. Meer specifiek ligt de focus op een gecentraliseerde organisatie die de Agile methodologie probeert te introduceren. In dit onderzoek is ook de rol van IT meegenomen, en hoe deze mogelijk kan helpen in het overkomen van deze uitdagingen. De academische literatuur rond het onderwerp Agile is goed beschreven, maar deze is vaak gericht op het gebied van softwareontwikkeling. Nu Agile ook zijn intrede heeft gevonden in andere sectoren is het interessant om te zien hoe dit zich ontwikkeld.

Het onderzoek is verricht binnen een organisatie in Nederland, een verzekeringsmaatschappij. De organisatie staat op het met moment in het midden van haar verandering om een Agile organisatie te worden. Door middel van kwalitatief onderzoek en het doen van diepte-interviews met de mensen in deze organisatie biedt het onderzoek een blik in de uitdagingen die deze organisatie heeft. Tevens wordt gekeken hoe de organisatie omgaat met deze uitdagingen, in een niet-IT en IT manier.

Wanneer het aankomt op de coördinatie in de Agile omgeving dan kan het zo zijn dat het lastig is om vat te krijgen wat er nou precies gebeurt. Waar in eerste instantie de organisatie het werk centraal verdeelde moeten de teams nu zelf zorgen voor hun planningen en werkverdeling. Dit creëert een noodzaak voor coördinatie. Door het houden van meetings en stand-ups kan hiermee omgegaan worden. IT kan worden ingezet om te communiceren door middel van bv. SCRUM-boards. Deze kunnen helpen om inzicht te krijgen in wat gedaan is, wat gedaan wordt en wat nog op de planning staat.

In de praktijk beginnen veel organisaties in fase één met het vrijgeven van autonomie. Geen vreemde gedachtegang, aangezien het bij Agile immers gaat om de ontwikkeling van het zelfsturend vermogen binnen teams. Juist door deze autonome werkomgeving wordt het eigenaarschap van de medewerkers vergroot, wat continu verbeteren en snelle besluitvorming stimuleert. Echter, door te beginnen met autonomie kunnen er ongewenste resultaten ontstaan, zoals onduidelijkheid en onzekerheid binnen teams. Voorheen was namelijk de teamleider verantwoordelijk voor de taakverdeling. Bij Agile werken is het team aan zet om taken te prioriteren en te verdelen. Hierdoor blijven ze ‘zwemmen’ zonder dat er een doel en duidelijke richting is geformuleerd. Kortom, te veel autonomie geven aan het begin van een Agile Transformatie is een Don’t!

Het kost tijd en intensieve begeleiding om een Agile Transformatie goed te laten beklijven. De absolute ‘Do’s’ op een rijtje:

• Begin met het bepalen van doelstellingen waarbij transparantie een kernelement is.
• Vervolgens is ontwikkeling nodig in het vakmanschap van de medewerkers en de organisatie, waarbij samenwerking gefaciliteerd moet worden.
• Tot slot zullen teams de bewegingsvrijheid gebruiken om autonoom te handelen waarbij vertrouwen ontstaat. Hoewel intensieve begeleiding zal afnemen, blijft begeleiding van teams nodig door bijvoorbeeld een Agile Coach.

In 2014 ben ik benaderd door ING voor de rol van Product Owner. Zij waren zojuist begonnen met een transformatie naar de agile manier van werken. Hier ben ik samen met ze ingedoken. 1,5 jaar later stond er een volwaardige agile organisatie waar ik mijn steentje aan heb bijgedragen.

Waarom geloof je in agile?

Ik geloof in agile omdat verantwoordelijkheid en eigenaarschap dicht bij teams liggen. Dat vormt een goede basis voor commitment voor een service/product. Ook heb ik met mijn eigen ogen gezien hoe agile het enthousiasme en de bevlogenheid van mensen bevorderd. Dit komt onder meer doordat je kort cyclisch werkt, waardoor je een duidelijke focus hebt als team.

Wat is volgens jou de grootste uitdaging binnen agile op dit moment?

Het vergt een nieuwe manier van aansturen. Daarnaast vraagt het zowel van medewerkers als management om de traditionele manier van werken los te laten. Dit loslaten is vaak lastig, en vraagt om een dosis vertrouwen. Ook krijgen medewerkers steeds meer vrijheid en meer verantwoordelijkheid om het eigen werk te organiseren. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk.

Wat maakt jou een goede Product Owner en hoe geeft deze rol jou energie?

Een Product Owner moet over een heel aspect aan vaardigheden bezitten; goed kunnen prioriteren, stakeholders managen en motiveren zijn hier enkele voorbeelden van. Zelf krijg ik energie als ik mijn team zie genieten en ze de benefits van agile laat inzien. Wanneer ze echt vanuit hun kracht werken en presteren komt dit maximaal tot uiting. Door mijn menselijke aanpak, enthousiasme en kennis van het agile gedachtegoed weet ik mensen snel voor me te winnen en ontstaat meestal snel een fijne samenwerking.

Wat is de meest belangrijke agile take-away die je hebt geleerd?

Het is essentieel om de tijd te nemen het ‘waarom’ goed intern te communiceren. Pas dan ziet men dat een nieuwe manier van werken van toegevoegde waarde is voor iedereen. De agile manier van werken werkt!

De (organisatie-)veranderkunde heeft zich in de afgelopen vijftig jaar sterk ontwikkeld. Hiermee is het vak van verandermanagement steeds verder ontwikkeld en meer volwassen geworden. Het blijkt de laatste jaren echter dat slechts circa 30% van de veranderprogramma’s succesvol doorgevoerd wordt. Met andere woorden, 70% van deze verandertrajecten behaalt dus niet het gewenste resultaat (Ten Have, ten Have en Janssen, 2009). Hoewel er enige discussie bestaat over de exacte percentages, is men het erover eens dat (te) veel trajecten mislukken. Toch wel een treurige conclusie na al die jaren verandermanagement. Maar hoe kan je dit dan verbeteren?

De organisatie voerde veranderingen door met grote veranderingsprogramma’s en veel inspanning. Telkens weer kwam men echter tot de conclusie dat de verandering niet bestendig was en niet werd vertegenwoordigd in het verwachte gedrag.

In de praktijk zien we vaak dat organisaties niet over de benodigde tijd, capaciteiten en/of middelen beschikken om een verandering volgens de juiste benadering uit te voeren. In praktijk leidt dit bijvoorbeeld tot:

• Tunnelvisie door enkel te focussen op de projectdoelstellingen.
• Verkeerde keuzes of prioritering door snelheid en druk.
• Daling van kwaliteit door het vroegtijdig opleveren van een deel van het project waardoor bijvoorbeeld capaciteit of budgetten worden teruggeschroefd.

Door elke te nemen stap, project en het dagelijks proces tegen de benoemde principes aan te houden, zijn we in staat geweest om de principes te vertalen naar concrete acties in de praktijk. Geen groot themagerichte aanpak, maar juist de vertaling al direct inregelen in het dagelijks werk, zowel voor management als medewerkers.