Effectieve communicatie is essentieel voor managers tijdens reorganisaties. Reorganisaties zijn vaak ingrijpende processen die leiden tot veranderingen in de organisatiestructuur en de directe taken en werkzaamheden van medewerkers. Als manager is het belangrijk om op een duidelijke en transparante manier te communiceren over deze veranderingen om de betrokkenheid en motivatie van medewerkers te behouden. Waar mogelijk is het aan te raden zo specifiek mogelijk te zijn. Geef daarom antwoord op vragen zoals; ‘Wat gaat er de komende tijd gebeuren?’, ‘Wat kan ik verwachten?’, ‘Wat verandert er voor mij?’ en ‘Wat verwacht je van mij na de reorganisatie?’.

Communicatie moet ook tweerichtingsverkeer zijn. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om vragen te stellen en feedback te geven. Managers moeten openstaan voor deze feedback en deze meenemen in hun beslissingen. Dit vergroot het gevoel van betrokkenheid en vertrouwen van medewerkers. Maar vraagt ook ruimte in je eigen agenda, dus zorg dat je die hebt. Vaak is het management al weken bezig met voorbereidingen voor een reorganisatie, maar krijgen medewerkers onvoldoende tijd om aan het idee te wennen. Geef daarom medewerkers de ruimte die zij nodig hebben om hun feedback te geven, zorgen te uiten en hun vragen te stellen.

Samenvattend: Effectief communiceren tijdens een reorganisatie begint met het in kaart brengen van de doelgroep, het formuleren van een heldere boodschap, het mogelijk maken van tweerichtingsverkeer en het monitoren en aanpassen van de communicatie. Dit geeft medewerkers een gevoel van betrokkenheid en vertrouwen, waardoor de kans op succesvolle afronding van de reorganisatie wordt vergroot.

Alleen dan kunnen medewerkers met een duidelijk beeld en een goed gevoel de toekomst tegemoet gaan.

Medewerker betrokkenheid onderzoeken laten zien dat meer dan 70% van de medewerkers niet betrokken of bevlogen is. Dit is een belangrijke taak voor leiders. Niet voor niets luidt de uitspraak: “Medewerkers verlaten geen bedrijven, maar slechte managers”. Studies tonen ook aan dat mensen eerder een organisatie verlaten vanwege een slechte manager dan vanwege het salarisniveau.

Goed leiderschap heeft veel voordelen, zoals lagere afwezigheidkosten, lager verloop, snellere organisatorische resultaten, meer innovatie en een meer flexibele organisatie. Allemaal dingen die het makkelijker maken om veranderingen door te voeren.

Genoeg redenen om met leiderschap aan de slag te gaan en gelukkig zijn er al veel organisaties die dat doen. Niet alle trajecten zijn even succesvol en leiden weinig tot daadwerkelijk effectiever leiderschap. Succes in deze trajecten wordt namelijk bepaald door het meenemen van input van de eigen medewerkers van de leidinggevende.

Er zijn 3 fasen voor een succesvol leiderschap ontwikkeltraject: richting bepalen, interventies en volharden.

Als het gezamenlijke doel helder is en het leiderschapsprofiel klaar is, kan de tweede fase, “Interventies”, beginnen. Er zijn ontelbare interventies die kunnen worden gebruikt, aangepast aan de organisatie. Het pakket van interventies moeten altijd vier componenten bevatten:

• Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen
• Kennisontwikkeling rond leiderschap
• Zelfinzicht van leiders
• Verbeteringsacties bepalen

Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen is van cruciaal belang. Alle leiders binnen de organisatie moeten de gedeelde doelstelling begrijpen en uitdrukken. Om meer respect tussen hen te bevorderen, moeten ze elkaar leren kennen en inzicht krijgen in elkaar. Dit vormt een belangrijk fundament voor leiderschap, maar leidt niet automatisch tot verbeterd leiderschap.

Kennisontwikkeling rond leiderschap is ook cruciaal. Er is heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar leiderschap en toch zijn er heel veel leidinggevenden die het vak zijn ingerold zonder enige opleiding. Ze putten uit hun eigen ervaringen en de voorbeelden die ze bij anderen hebben gezien.

Leidinggeven is een vak waarin je heel veel kunt leren. Door zich te ontwikkelen, kunnen leiders leren over de verschillende theorieën die in het veld worden gebruikt en hoe ze met elkaar in verband staan. Deze kennis kan hen helpen hun skills set uit te breiden. Maar het verkrijgen van deze kennis leidt nog niet direct tot beter leiderschap.

Als het gaat om het zelfinzicht van leiders, heb je feedback nodig van mensen die je leiderschap ontvangen. Hoe gedetailleerder en specifieker de feedback, hoe effectiever deze zal zijn. Om te bepalen of je als organisatie effectieve leidinggevenden hebt, kun je kijken naar de resultaten van het medewerkers betrokkenheid onderzoek. Hoewel het op organisatieniveau een prima beeld schetst, biedt het echter geen duidelijk beeld van hoe een individuele leider presteert. Om een beter inzicht te krijgen in de prestaties en effectiviteit van een individuele leider, is het het beste om gesprekken te voeren tussen de leider en de medewerkers. Daarnaast kan het gebruik van een 360-gradenfeedbackmodel, zoals de Circumplex Leadership Scan 360, een uitgebreid inzicht bieden in de prestaties en effectiviteit van de leider.

Zodra de inzichten uit de feedback zijn verkregen, is het essentieel om verbeteracties te bepalen. Verbeterdoelen moeten worden vastgesteld op basis van de verzamelde feedback en kennis, met als einddoel het oorspronkelijke doel te bereiken. Als de leidinggevende direct met zijn of haar doelen aan de slag gaat, dan kan er in de ogen van de medewerkers al binnen enkele weken een zichtbare verandering teweeg worden gebracht.

”Bij gedragsverandering duurt het gemiddeld 6 tot 12 maanden voordat anderen zien dat er daadwerkelijk sprake is van ander gedrag. Door te vertellen wat je anders gaat doen en je omgeving te vragen om je hierop aan te spreken als je in oud gedrag terugvalt, is het nieuwe gedrag al binnen enkele weken zichtbaar.”

Vanaf 2020 is het aantal vacatures toegenomen terwijl de werkloosheidscijfers zijn gedaald. Dit heeft geleid tot spanning op de Nederlandse arbeidsmarkt (CBS, 2022). Werknemers hebben daardoor veel mogelijkheden om over te stappen naar andere werkgevers. In een recent onderzoek van McKinsey (2022) beoordeelden werknemers drie aspecten van werknemerservaring als meest en even belangrijke argumenten om een baan op te zeggen:

1. Het niet hebben van zorgzame leiders (35 procent)
2. Het hebben van onhoudbare verwachtingen van de werkprestaties (35 procent)
3. Gebrek aan loopbaanontwikkeling en doorgroeimogelijkheden (35 procent)

Hieruit blijkt dat werkgevers moeite hebben om werknemers de juiste ondersteuning en het juiste perspectief te bieden.

We zien zowel in theorie als in de praktijk dat er meerdere lagen van acties zijn die een werkgever moet uitvoeren om werknemers voor langere tijd te behouden.

Maar de vraag blijft: wat werkt wel en wat werkt niet om medewerkers te behouden? Om deze vraag te beantwoorden riepen we de hulp in van twee partners van Quintop: Marja van den Tweel en Wilco Bontenbal. Beiden hebben jarenlange ervaring in nationale en internationale bedrijven.

Wat werkt niet?
We vroegen hen eerst wat zij merken uit de praktijk dat niet werkt om medewerkers te behouden. Wilco noemde dat in het verleden de focus lag op financiële beloningen, zoals het aanbieden van een hoger salaris, bonussen of kortingen. In de banksector werd bijvoorbeeld vaak een hypotheekkorting aangeboden. Bedrijven hebben in de loop der jaren echter de negatieve gevolgen van deze beloningen gezien. Het personeelsverloop werd weliswaar aanzienlijk verminderd, maar tegelijkertijd haalden de motivatie, de prestaties en het genereren van nieuwe ideeën van hun werknemers niet het verwachte niveau.

Ook Marja bevestigde dit: “Ik geloof niet dat mensen uiteindelijk voor het salaris werken. Het is slechts een deel van de vergelijking. Proberen werknemers te behouden door alleen salaris is helemaal niet duurzaam.” Sommige organisaties hebben zulke goede salarisvoorwaarden dat werknemers het gevoel hebben dat ze niet weg kunnen. In wezen werken mensen niet alleen voor het geld, maar als er te veel betaald wordt, werken mensen alleen daarvoor. In zulke gevallen ontbreekt het hen aan intrinsieke motivatie en presteren ze dus niet zoals verwacht.

Wat werkt wel?
Allereerst zijn Marja en Wilco het er beiden over eens dat er een bepaalde mate van sociale en financiële zekerheid moet zijn, voordat men zich volledig kan richten op de instrumenten om werknemers te behouden. Zo moet er een gezonde en veilige werkomgeving zijn met concurrerende arbeidsvoorwaarden. Daarnaast moet de cultuur die je wilt nastreven passen bij de medewerkers die je wilt behouden, zodat je je middelen en activiteiten daarop kunt afstemmen.

Marja stelde ook dat mensen worden gedreven door waardering en voldoening. Deze twee begrippen liggen heel dicht bij elkaar: “Je doet werk waar je blij van wordt, terwijl je iets bereikt. Uiteindelijk word je daarvoor gewaardeerd. Ik heb dit mijn hele werkzame leven gezien. Omdat ik al meer dan 10 jaar manager ben, zijn de volgende vragen altijd heel belangrijk geweest: Maakt je werk je gelukkig? Kun je er je doelen mee bereiken? En word je daarvoor gewaardeerd?” De manager speelt hierin een cruciale rol. Daarom zou leiderschapsontwikkeling de focus van elk bedrijf moeten zijn. Bijvoorbeeld: Een bedrijf in de dienstensector heeft een uitgebreid leiderschapsprogramma dat elke people manager moet volgen. Hierdoor heeft het bedrijf zeer competente managers die goed leiderschap tonen en dit doorgeven aan hun medewerkers, de potentiële toekomstige managers.

Wilco was het hiermee eens. Naast een werkgever die voorziet in de basisbehoeften van een werknemer – een prettige en veilige werkomgeving waarin bijvoorbeeld ergonomische bureaustoelen, goede faciliteiten en de mogelijkheid om thuis te werken beschikbaar zijn – heeft de manager een belangrijke rol. Dat laatste betekent in de praktijk goede gesprekken voeren en actief vragen naar hoe de medewerker zich voelt, wat zijn of haar ambities zijn, etc. Op die manier is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en kun je er als werkgever voor zorgen dat je je medewerker zo goed mogelijk faciliteert in de tijd dat deze bij de organisatie werkt. Wilco stelde bijvoorbeeld: “Managers moeten zich bijvoorbeeld realiseren dat medewerkers soms willen doorgroeien naar hogere of andere functies dan de organisatie voorziet, dus stel de vraag: hoe kunnen we dat faciliteren?” Hij heeft momenteel een project bij een bedrijf dat per groep in de organisatie – zoals high potentials, young professionals of ervaren managers – bekijkt hoe ze deze medewerkers kunnen helpen om door te groeien naar andere of hogere functies.

Wat is er veranderd?
Volgens Wilco betekent mensen behouden niet langer dat men ze 20 jaar wil vasthouden, maar eerder een kortere termijn. Werknemers zijn veel gevoeliger geworden voor jobhoppen en kennis opdoen bij meerdere bedrijven dan bij één of enkele bedrijven. Bovendien kan deze constatering zelfs in uw voordeel werken als bedrijf, vanwege de toegankelijkheid van zeer competente mensen.

Daarnaast wordt zingeving – vooral onder jonge professionals – steeds belangrijker bij het kiezen van een baan, zoals het leveren van een positieve bijdrage aan het milieu of het nastreven van goede doelen. Werknemers willen trots zijn op de organisatie waar ze werken.

Verandering is niet zo eng als sommigen misschien denken, aldus Wilco: “Het lijkt moeilijk omdat mensen verlangen naar wat ze al kennen, maar dat betekent niet dat mensen niet bereid zijn te veranderen. Goede begeleiding en een duidelijk gecommuniceerde visie zijn essentieel om succes te boeken.” Makkelijker gezegd dan gedaan, zou je denken. ”Door de jarenlange ervaring in het veld kunnen we de verandering beheersbaar maken, zonder schade en altijd met de focus op verduurzaming. Je wilt immers vooruit”, legt Sanne uit.

Maar hoe doen we dat? Om ons leven, en dat van de opdrachtgever, wat makkelijker te maken, hebben we de Quintop werkwijze in zes praktische stappen gezet. Bij Quintop gebruiken we deze zes stappen om onze opdrachtgevers te begeleiden bij wat soms een onmogelijke opgave lijkt. Want waar begin je? En hoe ga je om met weerstand? Volg deze zes stappen:

Uitgangspunt is de wens of noodzaak om iets te veranderen in de huidige manier van werken.

De beste en meest overtuigende manier om mensen aan boord van een verandering te krijgen, is ervoor te zorgen dat iedereen weet waarom de verandering moet plaatsvinden.

Stel jezelf de volgende vragen:
– Wat gaat er vandaag niet goed en welke schade brengt dit aan ons bedrijf? Kunnen we met deze schade leven, of kan het (serieuze) schade aanrichten?
– Waar gaat business verloren en/of waar zit (onnodige) frustratie in processen of uitkomsten?
– Waar zie je kansen voor de business en/of werkwijzen?

Focus op wat echt moet veranderen, en probeer niet te veel dingen tegelijk te veranderen.

Vertaal samen met uw medewerkers de visie naar concrete doelstellingen en verwachtingen.

Er gaat niets boven participatie om mensen mee te krijgen in verandering(en). Na het creëren van een duidelijke visie is het belangrijk om doelstellingen te bepalen over hoe je jouw visie kunt realiseren. De visie wordt top-down gecreëerd door het management. Om hem praktisch en volledig te maken, moet je je medewerkers erbij betrekken. De doelstellingen worden best bottom-up bepaald.

Om medewerkers te helpen bij het vertalen van de visie naar doelstellingen, richt je je op het feitelijke werk dat zij doen:

• Hoe werkt dit in de praktijk?
• Wat zou je helpen in jouw dagelijks leven?
• Wat zou het werkelijke verschil kunnen maken in efficiëntie of vooruitgang in je dagelijkse werk?
• Maak het SMART!

Zie je medewerkers als je meest waardevolle bron van informatie. Zij weten wat er speelt!

Stel medewerkers in staat om de verandering door te voeren. Zorg ervoor dat de leiders de juiste cultuur creëren en de medewerkers leiden en coachen om in de gewenste toekomstige staat te passen.

Leiders zijn altijd belangrijk binnen een organisatie. Bij het doormaken van een verandering wordt dit nog duidelijker. Creëer de juiste omgeving voor leiders en medewerkers om hun teams door veranderingen te leiden:

• Geef hen de verantwoording en verantwoordelijkheid die nodig zijn om te leiden.
• Houd hen verantwoordelijk en aansprakelijk voor hun daden.
• Stel richtlijnen op voor gedrag: zowel het positieve gedrag dat je aanmoedigt, als het negatieve gedrag dat je niet (meer) accepteert.
• Communiceer het verwachte gedrag en zorg dat er consequenties zijn, zowel positief als negatief, voor degenen die dat gedrag vertonen. Dit is cruciaal voor de geloofwaardigheid binnen de organisatie.
• De grootste vijand van je toekomstige succes is je huidige succes.

Geef het goede voorbeeld, onderschat het effect van goed (of slecht) leiderschap niet.

Het volgen van deze zes stappen gaat je organisatie helpen, maar staat of valt met gewoon ‘volhouden’, aldus Sanne: ”Blijf het goede voorbeeld geven en maak een plan om door te zetten. Neem de tijd om oud gedrag, weerstand en sabotage van de nieuwe manieren van werken te zien en aan te pakken en verduidelijk het verwachte gedrag. Het is belangrijk om geduld te hebben en vast te houden aan het gekozen pad als je wilt dat het succesvol is.” ”Daar ben ik het mee eens en wil daar graag aan toevoegen om te vertragen; neem de tijd om te zien wat er gebeurt en handel daarnaar!”, vult Wilco aan.

Enkele richtlijnen voor leiders in de organisatie om de verandering optimaal te verankeren en naar het nieuwe normaal toe te werken:

• Doe wat je zegt en geef het goede voorbeeld: anderen zullen eerder bereid zijn het verwachte gedrag te vertonen als hun leider het doet. Als het voor jou als leider moeilijk is, is dat niet erg! Spreek dit uit, want het kan ook voor uw medewerkers zijn en het helpt als je hen meeneemt op uw eigen ‘veranderingsreis’.
• Maak geen uitzonderingen die je niet nodig hebt of die niet logisch zijn. Als een nieuw proces niet goed werkt, verander dan het proces voor iedereen of accepteer wat wel goed werkt.
• Wees je bewust van de juiste communicatievormen, stem af en pas je aan op wat nodig is.
• Onthoud: daden zeggen meer dan woorden.

Uiteindelijk gaat het niet om de woorden maar om de daden.