De term blue-collar wordt gebruikt om medewerkers te beschrijven die hun werk over het algemeen niet achter een bureau uitvoeren. Blue-collar medewerkers vind je bijvoorbeeld in de productie, bouw, mijnbouw of onderhoudssector. Veel van hun vaardigheden leren zij on the job, in tegenstelling tot white-collar medewerkers. Voor white-collar functies is daarnaast meestal een hoger traditioneel opleidingsniveau vereist.
Hoewel elke HR-organisatie inclusie hoog in het vaandel heeft staan, wordt bij digitale HR-transformaties niet altijd rekening gehouden met de specifieke behoeften van blue-collar medewerkers. Het resultaat spreekt voor zich: een lage adoptiegraad, meer behoefte aan ondersteuning na de go-live, en in het ergste geval zelfs een groep gedemotiveerde en ongelukkige medewerkers. Waarom blijven we dan toch in deze val lopen, en wat kunnen we hieraan doen?
Het kan om verschillende redenen een uitdaging zijn om het perspectief van blue-collar medewerkers mee te nemen in digitale HR-transformaties. Zo zijn zij vaak geen onderdeel van de eerste fasen van de transitie, juist wanneer de belangrijke beslissingen worden genomen over procesontwerpen en de tools.
In die fase spelen vaker white-collar medewerkers, meestal met enige affiniteit met technologie, een rol. Maar ook later, tijdens bijvoorbeeld de testfase, worden blue-collar medewerkers vaak niet betrokken. Op deze manier wordt hun perspectief op belangrijke momenten in de transitie niet meegenomen. En zelfs als zij wel in een vroeg stadium worden betrokken zijn er verschillende uitdagingen die het moeilijker maken om aan hun behoeften te voldoen. Hieronder gaan we in op enkele voorbeelden.
Toegang tot technologie
80% van de medewerkers wereldwijd werkt niet van achter een bureau. Blue-collar medewerkers hebben op de werkvloer vaak geen toegang tot computers of mobiele telefoons die nodig zijn om digitale HR-systemen en -tools te gebruiken. Bovendien hebben zij niet altijd een IT-account of werk e-mailadres, waardoor ze niet kunnen inloggen.
Digitale geletterdheid
Voor een white-collar medewerker die veel tijd achter de computer doorbrengt kunnen digitale HR-systemen en -tools nog zo gebruiksvriendelijk en intuïtief lijken; blue-collar medewerkers kunnen hier beduidend meer moeite mee hebben. Door beperkte digitale kennis kan het onder de knie krijgen van een nieuw systeem meer problemen opleveren.
Communicatiebarrières
In sommige gevallen is er sprake van taal- en cultuurbarrières waardoor blue-collar medewerkers meer moeite hebben de digitale HR-systemen en -tools te begrijpen en te gebruiken. Ook worden er in trainingen en instructiemateriaal soms ingewikkelde termen en veel afkortingen gebruikt – zoals ATS, SaaS en HRIS – waardoor de inhoud moeilijk te volgen is en weinig feedback kan worden verwacht.
Weerstand tegen verandering
Sommige blue-collar medewerkers kunnen weerstand ervaren tegen digitale HR-transformaties en het gebruik van nieuwe digitale HR-systemen en -tools. Hoewel weerstand tegen verandering in bijna elke digitale HR-transformatie voorkomt, is het belangrijk te beseffen dat deze weerstand verschillende oorzaken kan hebben. Voor blue-collar medewerkers kan dit een combinatie zijn van alle hierboven genoemde uitdagingen: door hun beperkte toegang tot technologie, digitale geletterdheid of communicatiebarrières voelen ze zich misschien meer comfortabel bij meer traditionele of analoge processen en communicatie.
Ondanks deze uitdagingen maken blue-collar medewerkers een aanzienlijk deel uit van onze beroepsbevolking. Om de duurzaamheid van de HR-transformatie te waarborgen is het van belang zowel het implementatieproces als de gekozen HR-technologie inclusiever te maken. Welke succesvolle strategieën kunnen hiervoor zorgen?
Fig. 1 Mogelijke strategieën om blue-collar medewerkers te betrekken bij digitale HR-transformaties
Duidelijke communicatie en informatie
Zorg ervoor dat iedereen, ook blue-collar medewerkers, op de hoogte is van de digitale HR-transformatieplannen. Communiceer vroegtijdig en regelmatig over de veranderingen, informeer hoe dit hun dagelijks werk zal beïnvloeden en benoem de voordelen van de nieuwe digitale HR-systemen en -tools. Overweeg naast digitale communicatie ook het gebruik van traditionele communicatiemethoden zoals geprinte materialen of inloopspreekuren om ervoor te zorgen dat de informatie voor elke medewerker daadwerkelijk toegankelijk en gemakkelijk te begrijpen is.
Betrokkenheid en feedback
Betrek blue-collar medewerkers al in de ontwerpfase van de digitale HR-transformatie om ervoor te zorgen dat er met hun behoeften rekening kan worden gehouden. Laat hen bovendien de nieuwe systemen testen en vraag in een vroeg stadium specifiek om input en feedback. Zo is er nog tijd om de nodige aanpassingen door te voeren om hun ervaring als gebruiker te verbeteren.
Platforms geschikt voor alle apparaten
Focus op een oplossing die eenvoudig te gebruiken is op verschillende apparaten en niet alleen met door het bedrijf verstrekte laptops of telefoons. Aangezien blue-collar medewerkers tijdens werktijd vaak geen toegang hebben tot laptops, kan mobiele toegang via een telefoon en/of app voor hen de beste manier zijn om toegang tot het systeem te krijgen. Het bieden van volwaardige toegang via mobiele apparaten en apps kan voor deze gebruikers het verschil maken.
Training en ondersteuning
Bied training en voortdurende ondersteuning aan blue-collar medewerkers over het gebruik van digitale HR-systemen en -tools. Geef duidelijke instructies en uitleg, niet alleen tijdens de implementatiefase, maar ook daarna. Zorg ervoor dat deze informatie altijd toegankelijk is en up-to-date wordt gehouden, zodat medewerkers zich comfortabel voelen bij het gebruik van de systemen. Blue-collar medewerkers kunnen andere of meer specifieke ondersteuning nodig hebben, aangepast aan hun kennisniveau en gericht op de onderdelen van het systeem die voor hen relevant zijn. Trainingen helpen blue-collar medewerkers om beter voorbereid te zijn op de verandering. In plaats van uitsluitend online trainingen te bieden, kunnen bijvoorbeeld fysieke inloop-sessies en aanvullende ondersteuning op locatie worden georganiseerd om medewerkers te helpen bij de eerste stappen.
Bedrijven hebben meestal drie technologische go-to-categorieën: HCM/SaaS-oplossingen, HR Service Delivery Solutions en/of software gericht op onderwerpen als video-interviews, sociaal leren en zogeheten pulse surveys.
De meeste bedrijven gebruiken meestal een HCM/SaaS en Service Delivery Solution naast elkaar, bijvoorbeeld Workday en ServiceNow. Als ze niet volledig geïntegreerd zijn, worden lijnmanagers en medewerkers gedwongen HR-processen uit te voeren door van de ene tool naar de andere te switchen. In de praktijk betekent dit vaak dat ze moeite hebben om de complexere of weinig gebruikte processen op te starten – het systeem is gewoon niet intuïtief genoeg. Om de beste gebruikerservaring te bieden en een intuïtief en naadloos end-to-end proces te garanderen, moeten de HCM/SaaS- en Service Delivery-oplossingen volledig geïntegreerd en op elkaar afgestemd zijn.
Laten we eens kijken naar een proces dat wordt ondersteund door een geïntegreerde systeembenadering. De Service Delivery Solution wordt de one stop shop, die begeleiding biedt via de people portal en de knowledge base. Het zal de end-to-end workflow uitdenken, inclusief acties en goedkeuringen door verschillende partijen in de HCM/SaaS-oplossing.
Stel je voor dat een werknemer vraagt om deeltijd te werken. Wanneer de manager en de medewerker het eens zijn geworden over de voorwaarden, wil de manager weten hoe hij de juiste processen moet opstarten en bezoekt hij de people portal. Via een google-achtige zoekopdracht vindt hij het kennisartikel dat hem informeert over het beleid en een link naar het relevante Service Catalog-item. Dit Service Catalog-item zal rechtstreeks linken naar de bijbehorende workflow in de HCM/SaaS-oplossing. Na goedkeuring van de workflow (bijv. door de volgende manager en/of HR) wordt automatisch een ticket aangemaakt in de Service Delivery Solution en doorgestuurd naar het juiste HR-team. Via de people portal worden zowel de manager als de medewerker op de hoogte gehouden van de voortgang van hun verzoek en ontvangen zij een bevestiging wanneer het is afgerond.
Ook al zijn er verschillende afdelingen bij betrokken en loopt het proces door verschillende systemen, voor de manager is het een naadloos proces met een optimale gebruikerservaring.
Hieronder zie je het gemak en de voordelen van een geïntegreerde aanpak geïllustreerd in een ander voorbeeld, met behulp van Workday en ServiceNow.
Uit de voorbeelden blijkt dat een goed geïntegreerd systeem resulteert in end-to-end processen die gemakkelijk te volgen zijn, zonder te hoeven schakelen tussen verschillende systemen of heen en weer te gaan tussen afdelingen. Dit verbetert de gebruikerservaring, optimaliseert de doorlooptijd en minimaliseert fouten. Het zorgt voor een beter self-service systeem voor managers en werknemers, dat hen ondersteunt bij het regelen van allerlei HR-gerelateerde zaken zonder dat zij diepgaande en actuele kennis nodig hebben van de processen en goedkeuringen achter hun verzoek.
Zowel managers als HR-afdelingen zullen op hun beurt tijd en frustratie besparen wanneer ze niet langer standaard planningskwesties, verlofaanvragen en open inschrijvingsvragen hoeven te behandelen. Invoerfouten en ontbrekende informatie kunnen worden vermeden door werknemers hun eigen informatie te laten invoeren, geleid door een gestandaardiseerd formulier. De verschuiving naar zelfbediening die mogelijk wordt door volledig geïntegreerde systemen, zal HR uiteindelijk in staat stellen om meer strategische waarde toe te voegen, door hun focus te verleggen van de dagelijkse gestandaardiseerde operationele activiteiten. Bij Quintop HR consultants zijn we er dan ook van overtuigd dat het samen sterker is bij een digitale transformatie van HR.
Met welke uitdagingen worden organisaties geconfronteerd bij het aannemen van een solide benadering van People Analytics, en wat kan er worden gedaan om deze problemen aan te pakken?
Ivan Staarman deed onderzoek naar dit onderwerp en heeft zijn bevindingen gedeeld in onze whitepaper over People Analytics.
Tegelijkertijd gaat HR zelf ook door een digitale transformatie. Er zijn veel (nieuwe) tools zoals talentmanagement en recruitment tools, applicaties voor bijvoorbeeld time & attendance en HR cloud oplossingen zoals Workday en Successfactors. Al deze nieuwe technologieën zorgen voor een hele andere beleving van HR, voor HR en voor de medewerkers. Ook kunnen ze zorgen voor efficiencyslagen en kostenbesparingen.
Om dit te realiseren is het essentieel om weloverwogen keuzes te maken. En dit kan alleen als er een goede voorbereiding aan vooraf is gegaan. De realiteit is helaas vaak anders met als gevolg dat de nieuwe technologieën voor meer rompslomp, tijd en kosten zorgen. En dat op z’n vroegst pas na een paar jaar, veel later dan vooraf beoogd, de vruchten worden geplukt van de investering.
Door de veranderende wereld, de impact die dit heeft op organisaties en HR én alle mooie beloften van de HR systemen kan de verleiding toeslaan om heel snel een selectieproces in te schieten. Leveranciers staan te popelen om een Request for Proposal te beantwoorden, mee te denken met HR en een voorstel te doen. Maar hoe goed kan dit voorstel zijn als er intern niet voldoende is nagedacht over de behoeften, de wensen en eisen? Waar moeten de systemen aan voldoen en wat moeten ze bieden? Zijn er bepaalde HR processen waar de focus op moet liggen? Hoe willen we dat de beleving van HR en medewerkers verandert met of door de systemen?
Ook is het van belang om te kijken naar wat er al in huis is. De positieve aspecten en de eventuele tekortkomingen van de huidige systemen zeggen al veel over waar de nieuwe systemen juist wel of niet aan moeten voldoen. Deze informatie is enorm waardevol. Tijdens de voorbereiding kan ook blijken dat de aanwezige HR systemen (nog) niet optimaal worden ingezet maar veel meer zouden kunnen bieden. Is het dan nodig om iets nieuws aan te schaffen of is het beter om de aanwezige systemen beter te benutten?
Bij complexe organisaties met bijvoorbeeld verschillende business units en/of internationale onderdelen vergt dit voortraject vaak meer tijd maar is dit zeker zo belangrijk. Het gaat hier dan onder andere over het inventariseren van de verschillende HR systemen die gebruikt worden maar ook bijvoorbeeld over de verschillen met betrekking tot wet- en regelgeving. En wat is bijvoorbeeld de visie met betrekking tot local vs. global?
Ook wordt de beschikbaarheid én de kwaliteit van HR data vaak niet meegenomen. Waar moet de HR data vandaan komen? Is dit uit verschillende systemen en van verschillende kwaliteit? Een belangrijk doel van de digitale HR transformatie is vaak een verbetering van HR management rapportages. Is dit mogelijk als de input die hiervoor nodig is, de data, niet goed en volledig is? Het is belangrijk om dit mee te nemen in het voortraject zodat hier rekening mee gehouden kan worden in de besluitvorming en eventuele extra stappen kunnen worden ondernomen.
Een mooie en belangrijke bijkomstigheid van een goede voorbereiding is dat in het voortraject de juiste mensen tijdig kunnen worden betrokken. Want een digitale HR transformatie brengt meestal een grote verandering teweeg en bij elke verandering zijn stakeholder-, verandermanagement én communicatie belangrijk. Het gaat hier dan om stakeholders met beslissingsbevoegdheid maar ook om bijvoorbeeld (HR) medewerkers. De verandering kan impact hebben op de hele organisatie en om de verandering succesvol te laten zijn zal deze dan ook gedragen moeten worden door de hele organisatie. Door belanghebbenden, en dit kan dus (bijna) iedereen in de organisatie zijn, te betrekken in het voortraject wordt er vroegtijdig draagvlak gecreëerd.
Employee experience is een breed begrip, waardoor het lastig kan zijn om een startpunt te vinden. Het boek “Employee Experience Advantage” van Jacob Morgan is op dit moment het meest complete en recente werk over dit begrip. Hij vertelt onder andere over zijn onderzoek bij meer dan 250 organisaties, waaronder Facebook en Apple. Uit dit onderzoek blijkt dat de employee experience gevormd wordt door drie elementen: de organisatiecultuur, de technologie en de fysieke werkomgeving.
De organisatiecultuur en de fysieke werkomgeving zijn belangrijke factoren, maar in dit artikel willen we verder inzoomen op de rol van technologie. Om specifieker te zijn: de rol van HR technologie. Wat zijn binnen HR-technologie de belangrijkste punten waar organisaties aan kunnen denken en hoe kan het een positieve bijdrage leveren aan de employee experience?
Allereerst is het belangrijk om een doel te stellen en duidelijk te maken hoe employee experience wordt nagestreefd. De employee experience dient aan te sluiten bij de strategie, de visie en de cultuur van de organisatie. Is duurzaamheid erg belangrijk? Of gaat het meer over innovativiteit of betrouwbaarheid? Of moet er juist meer aandacht uitgaan naar plezier in het werk? Zodra het doel helder is zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten met betrekking tot de inzet van HR-technologie waar de organisatie rekening mee moet houden:
Als een organisatie het goed aanpakt kan HR-technologie een positieve bijdrage leveren aan de employee experience. Hieronder enkele voorbeelden van hoe onze klanten HR-technologie hebben ingezet om de employee experience die zij willen bereiken te beïnvloeden:
Payrolling wordt over het algemeen niet gezien als het meest spannende onderdeel van HR. Toch is het een complex geheel van regelgeving en systemen. Dit vraagt dan ook om tijd en aandacht van medewerkers. Bedrijven kijken daarom steeds meer naar een gecentraliseerde aanpak van het payroll proces. Deze initiatieven maken payroll managers nerveus. Zij zullen aangeven dat hun specifieke operatie te complex is voor standaardisatie. Toch is het in veel gevallen verstandig een deel van de payrolling te centraliseren. Het andere deel blijft (land) specifiek.
Belasting en sociale regelgeving zijn de onderdelen binnen het payroll proces die land specifiek zijn. Vandaar dat een compleet ‘geglobaliseerd payroll proces’ niet bestaat. Desondanks kan een arbeidsintensief deel van het payroll proces, het nul naar bruto traject, sterk worden vereenvoudigd. Namelijk door gebruik te maken van standaard (global) payroll processen en een global payroll systeem. Ook het harmoniseren van arbeidsvoorwaarden op globaal niveau heeft voordelen. Hiermee kunnen bijvoorbeeld vele regels worden vereenvoudigd en de vergelijkbaarheid van voorwaarden tussen landen worden vergroot. Het is dus de kunst te zoeken naar een goede hybride vorm van standaardisatie en maatwerk op regionaal niveau.