Lees hier de hele whitepaper
Lees hier de hele whitepaper
Investeren in EX heeft een aanzienlijke positieve impact op organisaties. Het is dan ook geen verrassing dat organisaties het graag willen beïnvloeden en versterken. Maar wie is er verantwoordelijk voor EX?
In dit whitepaper geven wij ons antwoord op die vraag, evenals onze aanpak en visie op dit interessante concept.
Klik hier om het whitepaper over EX te downloaden.
Employee experience is een breed begrip, waardoor het lastig kan zijn om een startpunt te vinden. Het boek “Employee Experience Advantage” van Jacob Morgan is op dit moment het meest complete en recente werk over dit begrip. Hij vertelt onder andere over zijn onderzoek bij meer dan 250 organisaties, waaronder Facebook en Apple. Uit dit onderzoek blijkt dat de employee experience gevormd wordt door drie elementen: de organisatiecultuur, de technologie en de fysieke werkomgeving.
De organisatiecultuur en de fysieke werkomgeving zijn belangrijke factoren, maar in dit artikel willen we verder inzoomen op de rol van technologie. Om specifieker te zijn: de rol van HR technologie. Wat zijn binnen HR-technologie de belangrijkste punten waar organisaties aan kunnen denken en hoe kan het een positieve bijdrage leveren aan de employee experience?
Allereerst is het belangrijk om een doel te stellen en duidelijk te maken hoe employee experience wordt nagestreefd. De employee experience dient aan te sluiten bij de strategie, de visie en de cultuur van de organisatie. Is duurzaamheid erg belangrijk? Of gaat het meer over innovativiteit of betrouwbaarheid? Of moet er juist meer aandacht uitgaan naar plezier in het werk? Zodra het doel helder is zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten met betrekking tot de inzet van HR-technologie waar de organisatie rekening mee moet houden:
Als een organisatie het goed aanpakt kan HR-technologie een positieve bijdrage leveren aan de employee experience. Hieronder enkele voorbeelden van hoe onze klanten HR-technologie hebben ingezet om de employee experience die zij willen bereiken te beïnvloeden:
Volgens Jacob Morgan (thefutureorganization.com) zien we bij medewerkers een duidelijke verschuiving van de behoefte aan basisgereedschappen (utilities) via betrokkenheid (engagement) naar beleving (experience). Morgan stelt werkgevers voor de uitdaging om een omgeving te creëren waar medewerkers als het ware naar toe getrokken worden omdat het hen de kans biedt zich in relatieve vrijheid optimaal te ontplooien binnen een cultuur van betrokkenheid en zingeving.
'Medewerkers gaan niet ergens werken omdat het moet, maar omdat ze het willen!'
Morgan stelt de beleving tegenover de transactie; je levert werkzaamheden in ruil voor een loonstrook (transactie) of je ervaart een beleving in ruil voor je salaris. Vergelijk het met het kopen van een brood of het boeken van een parachutesprong; in het eerste geval ontvang je iets fysieks waarvan het effect snel wegebt. Een parachutesprong daarentegen maakt je een ervaring rijker die veel langer blijft hangen. Als we dit vertalen naar de werkvloer dan geldt hetzelfde. Indien werkgevers omstandigheden creëren die het werk tot een beleving maken, zal de arbeidstevredenheid langer op een hoger niveau blijven dan wanneer er sec op ‘voor wat, hoort wat’ wordt gefocust.
Cruciaal in deze beleving is de verbinding tussen organisatie en medewerker. Uit een werkbelevingsonderzoek van Integron (2017) blijkt dat slechts 19% van de 4400 ondervraagden hun werkgever aanbevelen. Deze 19% werkt volgens Integron bij zogenaamde top performers; organisaties die hun zaken in de basis op orde hebben als het gaat om werkbeleving. Bij de overige 81% stuurt de werkgever vaak op niet meer dan het gedaan krijgen van de werkzaamheden in ruil voor een salaris. Hier laat de verbinding duidelijk te wensen over. De hamvraag is dan natuurlijk: wat doen deze top performers anders waardoor het werken meer als een beleving dan als een simpele transactie wordt ervaren?
Om werken tot een beleving te maken, onderscheidt Morgan een groot aantal kenmerken die in 3 categorieën zijn verdeeld; techniek, fysieke werkomgeving en cultuur. Kortgezegd komt het erop neer dat de ondersteunende techniek moet zijn afgestemd op de wensen en eisen van de gebruikers (de medewerkers). Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de IT-infrastructuur zo is ingericht dat medewerkers altijd en overal verbonden kunnen (niet moeten!) zijn met de organisatie. De fysieke werkomgeving moet uitnodigend zijn en passen bij de bedrijfscultuur. Als voorbeelden noemt Morgan flexibele, op de organisatie afgestemde werkplekken (waaronder thuiswerken). Maar ook de inrichting en faciliteiten dienen vriendelijk, goed verzorgd en modern te zijn. Gezellige hoekjes met een ruime keus uit koffie- en theesoorten nodigen uit om naar het werk te willen gaan.
Bovenstaande aspecten zie je in steeds meer organisaties maar dat maakt werk nog steeds geen beleving. Pas als ook het derde kenmerk, de cultuur, oprecht uitnodigt om aan de slag te gaan, kun je spreken van een ultieme werkbeleving. De cultuur van top performers kenmerkt zich o.a. door het proactief aanbieden van mogelijkheden voor persoonlijke groei. De gedachte hierachter is dat de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk de organisatie ten goede komt. Leidinggevenden stellen zich op als mentor en coach en zijn oprecht geïnteresseerd in hun medewerkers. Hun rol is het scheppen van de juiste voorwaarden voor hun medewerkers. Dus niet allen fysiek maar juist ook mentaal! Top performers begrijpen dat medewerkers trots willen zijn op hun werk en hun organisatie. Zij werken bewust aan het creëren van betrokkenheid door bijvoorbeeld regelmatig, deels onder werktijd, samenkomsten te organiseren met een informeel karakter om de onderlinge banden te verstevigen en te intensiveren.