Medewerker betrokkenheid onderzoeken laten zien dat meer dan 70% van de medewerkers niet betrokken of bevlogen is. Dit is een belangrijke taak voor leiders. Niet voor niets luidt de uitspraak: “Medewerkers verlaten geen bedrijven, maar slechte managers”. Studies tonen ook aan dat mensen eerder een organisatie verlaten vanwege een slechte manager dan vanwege het salarisniveau.

Goed leiderschap heeft veel voordelen, zoals lagere afwezigheidkosten, lager verloop, snellere organisatorische resultaten, meer innovatie en een meer flexibele organisatie. Allemaal dingen die het makkelijker maken om veranderingen door te voeren.

Genoeg redenen om met leiderschap aan de slag te gaan en gelukkig zijn er al veel organisaties die dat doen. Niet alle trajecten zijn even succesvol en leiden weinig tot daadwerkelijk effectiever leiderschap. Succes in deze trajecten wordt namelijk bepaald door het meenemen van input van de eigen medewerkers van de leidinggevende.

Er zijn 3 fasen voor een succesvol leiderschap ontwikkeltraject: richting bepalen, interventies en volharden.

Als het gezamenlijke doel helder is en het leiderschapsprofiel klaar is, kan de tweede fase, “Interventies”, beginnen. Er zijn ontelbare interventies die kunnen worden gebruikt, aangepast aan de organisatie. Het pakket van interventies moeten altijd vier componenten bevatten:

• Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen
• Kennisontwikkeling rond leiderschap
• Zelfinzicht van leiders
• Verbeteringsacties bepalen

Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen is van cruciaal belang. Alle leiders binnen de organisatie moeten de gedeelde doelstelling begrijpen en uitdrukken. Om meer respect tussen hen te bevorderen, moeten ze elkaar leren kennen en inzicht krijgen in elkaar. Dit vormt een belangrijk fundament voor leiderschap, maar leidt niet automatisch tot verbeterd leiderschap.

Kennisontwikkeling rond leiderschap is ook cruciaal. Er is heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar leiderschap en toch zijn er heel veel leidinggevenden die het vak zijn ingerold zonder enige opleiding. Ze putten uit hun eigen ervaringen en de voorbeelden die ze bij anderen hebben gezien.

Leidinggeven is een vak waarin je heel veel kunt leren. Door zich te ontwikkelen, kunnen leiders leren over de verschillende theorieën die in het veld worden gebruikt en hoe ze met elkaar in verband staan. Deze kennis kan hen helpen hun skills set uit te breiden. Maar het verkrijgen van deze kennis leidt nog niet direct tot beter leiderschap.

Als het gaat om het zelfinzicht van leiders, heb je feedback nodig van mensen die je leiderschap ontvangen. Hoe gedetailleerder en specifieker de feedback, hoe effectiever deze zal zijn. Om te bepalen of je als organisatie effectieve leidinggevenden hebt, kun je kijken naar de resultaten van het medewerkers betrokkenheid onderzoek. Hoewel het op organisatieniveau een prima beeld schetst, biedt het echter geen duidelijk beeld van hoe een individuele leider presteert. Om een beter inzicht te krijgen in de prestaties en effectiviteit van een individuele leider, is het het beste om gesprekken te voeren tussen de leider en de medewerkers. Daarnaast kan het gebruik van een 360-gradenfeedbackmodel, zoals de Circumplex Leadership Scan 360, een uitgebreid inzicht bieden in de prestaties en effectiviteit van de leider.

Zodra de inzichten uit de feedback zijn verkregen, is het essentieel om verbeteracties te bepalen. Verbeterdoelen moeten worden vastgesteld op basis van de verzamelde feedback en kennis, met als einddoel het oorspronkelijke doel te bereiken. Als de leidinggevende direct met zijn of haar doelen aan de slag gaat, dan kan er in de ogen van de medewerkers al binnen enkele weken een zichtbare verandering teweeg worden gebracht.

”Bij gedragsverandering duurt het gemiddeld 6 tot 12 maanden voordat anderen zien dat er daadwerkelijk sprake is van ander gedrag. Door te vertellen wat je anders gaat doen en je omgeving te vragen om je hierop aan te spreken als je in oud gedrag terugvalt, is het nieuwe gedrag al binnen enkele weken zichtbaar.”

Bedrijven hebben meestal drie technologische go-to-categorieën: HCM/SaaS-oplossingen, HR Service Delivery Solutions en/of software gericht op onderwerpen als video-interviews, sociaal leren en zogeheten pulse surveys. 

De meeste bedrijven gebruiken meestal een HCM/SaaS en Service Delivery Solution naast elkaar, bijvoorbeeld Workday en ServiceNow. Als ze niet volledig geïntegreerd zijn, worden lijnmanagers en medewerkers gedwongen HR-processen uit te voeren door van de ene tool naar de andere te switchen. In de praktijk betekent dit vaak dat ze moeite hebben om de complexere of weinig gebruikte processen op te starten – het systeem is gewoon niet intuïtief genoeg. Om de beste gebruikerservaring te bieden en een intuïtief en naadloos end-to-end proces te garanderen, moeten de HCM/SaaS- en Service Delivery-oplossingen volledig geïntegreerd en op elkaar afgestemd zijn.

Laten we eens kijken naar een proces dat wordt ondersteund door een geïntegreerde systeembenadering. De Service Delivery Solution wordt de one stop shop, die begeleiding biedt via de people portal en de knowledge base. Het zal de end-to-end workflow uitdenken, inclusief acties en goedkeuringen door verschillende partijen in de HCM/SaaS-oplossing.

Hieronder zie je het gemak en de voordelen van een geïntegreerde aanpak geïllustreerd in een ander voorbeeld, met behulp van Workday en ServiceNow.

Uit de voorbeelden blijkt dat een goed geïntegreerd systeem resulteert in end-to-end processen die gemakkelijk te volgen zijn, zonder te hoeven schakelen tussen verschillende systemen of heen en weer te gaan tussen afdelingen. Dit verbetert de gebruikerservaring, optimaliseert de doorlooptijd en minimaliseert fouten. Het zorgt voor een beter self-service systeem voor managers en werknemers, dat hen ondersteunt bij het regelen van allerlei HR-gerelateerde zaken zonder dat zij diepgaande en actuele kennis nodig hebben van de processen en goedkeuringen achter hun verzoek.

Zowel managers als HR-afdelingen zullen op hun beurt tijd en frustratie besparen wanneer ze niet langer standaard planningskwesties, verlofaanvragen en open inschrijvingsvragen hoeven te behandelen. Invoerfouten en ontbrekende informatie kunnen worden vermeden door werknemers hun eigen informatie te laten invoeren, geleid door een gestandaardiseerd formulier. De verschuiving naar zelfbediening die mogelijk wordt door volledig geïntegreerde systemen, zal HR uiteindelijk in staat stellen om meer strategische waarde toe te voegen, door hun focus te verleggen van de dagelijkse gestandaardiseerde operationele activiteiten. Bij Quintop HR consultants zijn we er dan ook van overtuigd dat het samen sterker is bij een digitale transformatie van HR.

Wij gaan hier uit van de meest vergaande vorm van outsourcing: het uitbesteden van de feitelijke ‘resultaatverantwoordelijkheid’ voor bepaalde HR-diensten. In een dergelijk partnerschap is de BPO-partner verantwoordelijk voor “het HOE, het WAAR en het WIE” van de HR-dienstverlening. De uitbestedende organisatie richt zich op het beheer van het contract (“het WAT”), de doelstellingen van het BPO-partnerschap en de resultaat afspraken.

Dit artikel (Engelstalig) bespreekt de redenen voor en de risico’s van HR BPO. Daarnaast kijken we vooruit naar toekomstige ontwikkelingen in BPO.

Onlangs hebben we vier effectieve implementatieacties geïdentificeerd die je kunnen leiden naar een succesvolle analysestrategie binnen uw organisatie. Een daarvan was de ontwikkeling van een datagedreven denk- en vaardighedenpakket binnen HR (Quintop, 2019). Maar zelfs tot op de dag van vandaag lijkt slechts een minderheid van HR-professionals over de juiste vaardigheden en kennis te beschikken om eenvoudige metrics te gebruiken om waardevolle inzichten te verkrijgen door middel van people analytics (Diclaudio, 2019). Geen wonder dat je je misschien afvraagt ​​wat een datagedreven denk- en skillset binnen HR precies inhoudt. Darren Aletoe deed onderzoek naar dit onderwerp en heeft zijn bevindingen gedeeld in onze meest recente whitepaper over people analytics.  

In deze nieuwe whitepaper gaan we dieper in op de component ‘data driven mind- and skillset’. Om dit te doen, begint de whitepaper bij de kern, wat betekent dat we eerst een verdieping doen in de huidige ontwikkelingen die van invloed zijn op de HR-sector. Wat betekent deze omgeving voor de rol van een HR-professional? Welke capaciteiten zijn essentieel om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden? Tot slot, met behulp van een wetenschappelijk literatuuronderzoek en interviews met verschillende HR-managers, onthullen we twee hoofdcompetenties die HR-professionals zouden moeten bezitten om waarde te halen uit data, nu en in de toekomst. 

Lees het hier

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Investeren in EX heeft een aanzienlijke positieve impact op organisaties. Het is dan ook geen verrassing dat organisaties het graag willen beïnvloeden en versterken. Maar wie is er verantwoordelijk voor EX? 

In dit whitepaper geven wij ons antwoord op die vraag, evenals onze aanpak en visie op dit interessante concept. 

Klik hier om het whitepaper over EX te downloaden. 

Voor de werkende beroepsbevolking geldt daarnaast dat de manier van werken steeds verandert; flexibiliteit is het toverwoord en als je niet ‘Agile’ kunt werken binnen een ‘Scrumteam’ dan heb je de boot gemist. En hoewel lang niet alle bedrijven deze flexibele en kort-cyclische manier van werken volledig en consequent doorvoeren, zien we dat actueel inspelen op de (markt)situatie steeds belangrijker wordt. Dit stelt andere eisen aan werknemers. Veranderen is structureel geworden.

Door het in kaart brengen van de arbeidsbehoefte van de werkgever aan de ene kant en het arbeidspotentieel van de werknemers aan de andere kant, kunnen we tijdig een eventueel dreigende mismatch voorkomen. Door goed doordachte ontwikkeltrajecten voorkomen we dat werknemers binnenkort maar ook op latere leeftijd de juiste kennis en vaardigheden missen waardoor ze de aansluiting op de arbeidsmarkt gaan missen. Tijdens de verkenning richten we ons, samen met de werkgever, op 4 aandachtsgebieden;

• Sluit het personeelsbestand nu en in de toekomst aan op de gevraagde werkzaamheden?
• Zijn de werknemers voldoende fit om hun werk te kunnen (blijven) doen?
• Beschikken de medewerkers over de juiste kwalificaties voor hun huidige functie?
• Zijn de medewerkers voldoende flexibel om eventueel veranderende werkomstandigheden op te vangen?

Employee experience is een breed begrip, waardoor het lastig kan zijn om een startpunt te vinden. Het boek “Employee Experience Advantage” van Jacob Morgan is op dit moment het meest complete en recente werk over dit begrip. Hij vertelt onder andere over zijn onderzoek bij meer dan 250 organisaties, waaronder Facebook en Apple. Uit dit onderzoek blijkt dat de employee experience gevormd wordt door drie elementen: de organisatiecultuur, de technologie en de fysieke werkomgeving.

De organisatiecultuur en de fysieke werkomgeving zijn belangrijke factoren, maar in dit artikel willen we verder inzoomen op de rol van technologie. Om specifieker te zijn: de rol van HR technologie. Wat zijn binnen HR-technologie de belangrijkste punten waar organisaties aan kunnen denken en hoe kan het een positieve bijdrage leveren aan de employee experience?

Als een organisatie het goed aanpakt kan HR-technologie een positieve bijdrage leveren aan de employee experience. Hieronder enkele voorbeelden van hoe onze klanten HR-technologie hebben ingezet om de employee experience die zij willen bereiken te beïnvloeden:

• Leuke ervaring: Bij een van onze klanten hebben we een quiz-app voor HR medewerkers geïmplementeerd. Via deze app konden ze spelenderwijs hun kennis van HR vergroten en collega’s uitdagen. Dit leidde tot een hoge fun factor waardoor zij het opdoen van de HR kennis als iets leuks zagen.
• Gebruiksgemak: Veel klanten gebruiken één HR-systeem waar alles in wordt geregeld: recruitment, talent management, learning, reporting, noem maar op. Gebruikers hoeven dus maar een systeem te leren kennen wat resulteert in een groter gebruiksgemak.
• Employee & manager self-service: Een andere klant heeft de HR diensten gebundeld in één portaal waar medewerkers en managers alles zelf kunnen regelen. Onderdeel van dit portaal is een grote kennisbank met antwoorden op alle veel voorkomende vragen zodat niemand meer op antwoorden van HR medewerkers hoeft te wachten.
• Tevredenheidsonderzoeken: We zien ook dat klanten kiezen voor een kleinschalige en regelmatige survey via een app in plaats van een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek. Hiermee meet de organisatie continu de tevredenheid en kunnen ze snel inspringen op ontwikkelingen.

Volgens Jacob Morgan (thefutureorganization.com) zien we bij medewerkers een duidelijke verschuiving van de behoefte aan basisgereedschappen (utilities) via betrokkenheid (engagement) naar beleving (experience). Morgan stelt werkgevers voor de uitdaging om een omgeving te creëren waar medewerkers als het ware naar toe getrokken worden omdat het hen de kans biedt zich in relatieve vrijheid optimaal te ontplooien binnen een cultuur van betrokkenheid en zingeving.

Cruciaal in deze beleving is de verbinding tussen organisatie en medewerker. Uit een werkbelevingsonderzoek van Integron (2017) blijkt dat slechts 19% van de 4400 ondervraagden hun werkgever aanbevelen. Deze 19% werkt volgens Integron bij zogenaamde top performers; organisaties die hun zaken in de basis op orde hebben als het gaat om werkbeleving. Bij de overige 81% stuurt de werkgever vaak op niet meer dan het gedaan krijgen van de werkzaamheden in ruil voor een salaris. Hier laat de verbinding duidelijk te wensen over. De hamvraag is dan natuurlijk: wat doen deze top performers anders waardoor het werken meer als een beleving dan als een simpele transactie wordt ervaren?

Bovenstaande aspecten zie je in steeds meer organisaties maar dat maakt werk nog steeds geen beleving. Pas als ook het derde kenmerk, de cultuur, oprecht uitnodigt om aan de slag te gaan, kun je spreken van een ultieme werkbeleving. De cultuur van top performers kenmerkt zich o.a. door het proactief aanbieden van mogelijkheden voor persoonlijke groei. De gedachte hierachter is dat de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk de organisatie ten goede komt. Leidinggevenden stellen zich op als mentor en coach en zijn oprecht geïnteresseerd in hun medewerkers. Hun rol is het scheppen van de juiste voorwaarden voor hun medewerkers. Dus niet allen fysiek maar juist ook mentaal! Top performers begrijpen dat medewerkers trots willen zijn op hun werk en hun organisatie. Zij werken bewust aan het creëren van betrokkenheid door bijvoorbeeld regelmatig, deels onder werktijd, samenkomsten te organiseren met een informeel karakter om de onderlinge banden te verstevigen en te intensiveren.

1. Huidige regelingen inzichtelijk maken: uitzoeken welke arbeidsvoorwaarden van toepassing worden na de fusie of overname en uitzoeken van de verschillen en raakvlakken.
2. Harmonisatieberekening en -voorstel maken: met een rekenmodel kun je kwantitatief inzichtelijk maken hoe de verschillende arbeidsvoorwaardelijke regels zich tot elkaar verhouden. Implicaties voor de gehele populatie maar ook op individueel niveau kunnen als grondslag dienen voor het harmonisatievoorstel. Harmonisatie raakt altijd de persoonlijke en financiële situatie van medewerkers. Dit is iets om je in het hele proces bewust van te blijven. Een compensatie-, afbouw- of afkoopregeling kan de situatie van medewerkers draaglijker maken.
3. Overleg met vakbonden en ondernemingsraad (OR): mede door de herziening van fusiegedragsregels eind 2015, dienen bedrijven meldingen van fusies en overnames eerder te maken bij de Sociaal-Economische Raad (SER). Dit biedt vakbonden meer tijd om de rechten van personeel beter te behartigen. Bovendien moeten met het instemmingsrecht wijzigingen van bepaalde arbeidsvoorwaarden voorgelegd worden aan de OR. Het vroeg betrekken van vakbonden en de OR is daarom essentieel in het creëren van draagvlak en continue voortgang.
4. Maatwerk per medewerker: zoals gezegd, een dergelijk proces raakt iedere medewerker. Daarom dient elke medewerker individueel benaderd te worden met een voorstel en de implicaties op papier, toegelicht in gesprek.

Wat is strategie nou eigenlijk? Vaak wordt daarbij gedacht aan conceptuele, vage en abstracte zinnen die wat over een wenselijk toekomstperspectief zeggen. Dat laatste klopt. In feite zou een strategie een concreet plan moeten zijn voor het overwinnen van moeilijkheden en obstakels; een concrete reactie op een uitdaging. Om een goede HR-strategie te creëren, moet je eerst zorgen dat de algemene bedrijfsdoelstellingen gesteld zijn. Hieraan dient de HR-strategie bij te dragen. Daarnaast is het bepalen van de belangrijkste HR-uitdagingen cruciaal. Processen, structuur, mensen, leiderschap en cultuur zijn hierin belangrijke elementen. Het diagnostische HC Bridge Framework van Boudreau & Ramstad kan hierin houvast bieden. Het opstellen van de ambitie door doelstellingen en uitdagingen te benoemen biedt het gezamenlijke uitgangspunt voor het verdere implementatieproces van de HR-strategie.

In deze fase is het zaak prioriteit en focus aan te brengen op de eerder vastgelegde kritische uitdagingen. Een goede manier om strategische keuzes te maken is door de ‘must do’s’ en ‘must have’s’ te definiëren: onderdelen die de HR-dienstverlening minimaal moet bieden en waar services aan moeten voldoen. Stel hierbij kritische vragen die triggeren om de juiste lange termijn keuzes te maken. Een artikel dat hierbij goed van pas kan komen is ‘10 timeless tests to challenge your strategy’. De volgende stap is het moeilijkst, maar cruciaal: prioriteren. Vaak gebeurt dit op basis van beschikbaarheid van budget en/of FTE’s. Op basis hiervan kunnen vervolgens concrete acties worden benoemd en gepland in een strategisch actieplan. Het volgen van deze stappen levert dus strategische, actiegerichte planning op, waarmee er heldere focus is op de te nemen stappen.

‘Succesvol’ is een relatief begrip wanneer het gaat om reorganiseren. Een reorganisatie raakt, anders dan bij andere verandertrajecten zoals de implementatie van een nieuw systeem, ook de persoonlijke situatie van medewerkers. Een nieuwe of aangepaste functie, verandering of verlies van inkomen of in het ergste geval het verliezen van een baan. Hoe kan dat nou succesvol zijn? Wij beschouwen een reorganisatie succesvol, wanneer zowel medewerker als organisatie tevreden zijn met het eindresultaat.

Invulling geven aan genoemde succesfactoren vraagt om expertise vanuit verschillende disciplines, zoals communicatie, coaching, organisatieadvies en juridische ondersteuning. Ook kunnen bij de uitvoering van een reorganisatie beproefde concepten, processen en templates helpen bij het behalen van het gewenste resultaat. Quintop heeft haar kennis en ervaring op het gebied van reorganiseren samengebracht in een eigen tool; “De Reorganiser”. De Reorganiser biedt een zorgvuldige aanpak en expertise waarmee het reorganisatieproces efficiënt en zorgvuldig kan worden doorlopen, de medewerker op een correcte manier behandeld wordt en aan de wettelijke eisen voldaan wordt.