Here, we take the most far-reaching form of outsourcing as our point of view: outsourcing the actual ‘result responsibility’ for certain HR services. In such a partnership, the BPO partner is responsible for “the HOW, the WHERE and the WHO” of the HR services. The outsourcing organization focuses on managing the contract (“the WHAT”), the objectives of the BPO partnership and the result agreements.

This article discusses the reasons for, and risks associated with HR BPO. Additionally, we look ahead to future developments in BPO. 

Link to HR BPO whitepaper

Onlangs hebben we vier effectieve implementatieacties geïdentificeerd die je kunnen leiden naar een succesvolle analysestrategie binnen uw organisatie. Een daarvan was de ontwikkeling van een datagedreven denk- en vaardighedenpakket binnen HR (Quintop, 2019). Maar zelfs tot op de dag van vandaag lijkt slechts een minderheid van HR-professionals over de juiste vaardigheden en kennis te beschikken om eenvoudige metrics te gebruiken om waardevolle inzichten te verkrijgen door middel van people analytics (Diclaudio, 2019). Geen wonder dat je je misschien afvraagt ​​wat een datagedreven denk- en skillset binnen HR precies inhoudt. Darren Aletoe deed onderzoek naar dit onderwerp en heeft zijn bevindingen gedeeld in onze meest recente whitepaper over people analytics.  

In deze nieuwe whitepaper gaan we dieper in op de component ‘data driven mind- and skillset’. Om dit te doen, begint de whitepaper bij de kern, wat betekent dat we eerst een verdieping doen in de huidige ontwikkelingen die van invloed zijn op de HR-sector. Wat betekent deze omgeving voor de rol van een HR-professional? Welke capaciteiten zijn essentieel om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden? Tot slot, met behulp van een wetenschappelijk literatuuronderzoek en interviews met verschillende HR-managers, onthullen we twee hoofdcompetenties die HR-professionals zouden moeten bezitten om waarde te halen uit data, nu en in de toekomst. 

Lees het hier

Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Een visie en benadering van EX

Investeren in EX heeft een aanzienlijke positieve impact op organisaties. Het is dan ook geen verrassing dat organisaties het graag willen beïnvloeden en versterken. Maar wie is er verantwoordelijk voor EX? 

In dit whitepaper geven wij ons antwoord op die vraag, evenals onze aanpak en visie op dit interessante concept. 

Klik hier om het whitepaper over EX te downloaden. 

Het toverwoord

Voor de werkende beroepsbevolking geldt daarnaast dat de manier van werken steeds verandert; flexibiliteit is het toverwoord en als je niet ‘Agile’ kunt werken binnen een ‘Scrumteam’ dan heb je de boot gemist. En hoewel lang niet alle bedrijven deze flexibele en kort-cyclische manier van werken volledig en consequent doorvoeren, zien we dat actueel inspelen op de (markt)situatie steeds belangrijker wordt. Dit stelt andere eisen aan werknemers. Veranderen is structureel geworden.

Duurzame flexibiliteit

Quintop HR Change & Advisory heeft een portfolio aan interventies ontwikkeld waarmee we bedrijven en haar medewerkers helpen om nu en in de toekomst verzekerd te zijn van de juiste mensen op de juiste plaats. Met een gedegen analyse en uitgekiende ontwikkeltrajecten ondersteunen we werkgevers en werknemers om vakbekwaam, gezond en met plezier te kunnen blijven werken.

“Wat als we investeren in onze mensen en ze gaan weg?” - “Wat als u niet investeert en ze blijven?``

Vier focus gebieden

Door het in kaart brengen van de arbeidsbehoefte van de werkgever aan de ene kant en het arbeidspotentieel van de werknemers aan de andere kant, kunnen we tijdig een eventueel dreigende mismatch voorkomen. Door goed doordachte ontwikkeltrajecten voorkomen we dat werknemers binnenkort maar ook op latere leeftijd de juiste kennis en vaardigheden missen waardoor ze de aansluiting op de arbeidsmarkt gaan missen. Tijdens de verkenning richten we ons, samen met de werkgever, op 4 aandachtsgebieden;

  • Sluit het personeelsbestand nu en in de toekomst aan op de gevraagde werkzaamheden?
  • Zijn de werknemers voldoende fit om hun werk te kunnen (blijven) doen?
  • Beschikken de medewerkers over de juiste kwalificaties voor hun huidige functie?
  • Zijn de medewerkers voldoende flexibel om eventueel veranderende werkomstandigheden op te vangen?

En dan...

Na deze scan bepalen we, wederom in nauwe samenwerking met de werkgever, de strategie met bijbehorend uitvoeringsplan zodat de flexibele, fitte inzetbaarheid van uw medewerkers nu en in de toekomst geborgd is.

Bij een krimpende beroepsbevolking is het ook voor werkgevers pure noodzaak om tijdig te investeren in duurzame flexibiliteit van hun medewerkers. We hebben iedereen hard nodig!

Wat is employee experience?

Employee experience is een breed begrip, waardoor het lastig kan zijn om een startpunt te vinden. Het boek “Employee Experience Advantage” van Jacob Morgan is op dit moment het meest complete en recente werk over dit begrip. Hij vertelt onder andere over zijn onderzoek bij meer dan 250 organisaties, waaronder Facebook en Apple. Uit dit onderzoek blijkt dat de employee experience gevormd wordt door drie elementen: de organisatiecultuur, de technologie en de fysieke werkomgeving.

De organisatiecultuur en de fysieke werkomgeving zijn belangrijke factoren, maar in dit artikel willen we verder inzoomen op de rol van technologie. Om specifieker te zijn: de rol van HR technologie. Wat zijn binnen HR-technologie de belangrijkste punten waar organisaties aan kunnen denken en hoe kan het een positieve bijdrage leveren aan de employee experience?

Waar begin je?

Allereerst is het belangrijk om een doel te stellen en duidelijk te maken hoe employee experience wordt nagestreefd. De employee experience dient aan te sluiten bij de strategie, de visie en de cultuur van de organisatie. Is duurzaamheid erg belangrijk? Of gaat het meer over innovativiteit of betrouwbaarheid? Of moet er juist meer aandacht uitgaan naar plezier in het werk? Zodra het doel helder is zijn er een aantal belangrijke aandachtspunten met betrekking tot de inzet van HR-technologie waar de organisatie rekening mee moet houden:

  • Toegankelijkheid. Medewerkers, zowel binnen HR als daarbuiten, moeten met HR-technologie kunnen werken op het moment dat zij dit wensen en op de manier waarop hen dit het beste uitkomt. Hierbij moet er ook rekening mee worden gehouden dat bijvoorbeeld niet alle medewerkers toegang hebben tot een computer; een smartphone app kan in dat geval een goed alternatief bieden. Toegankelijkheid gaat daarnaast ook over tot welke HR systemen en tot welke HR data medewerkers toegang hebben en hoe ze deze toegang kunnen krijgen.
  • Betrouwbaarheid van de HR-technologie. Het gaat over gegevens van medewerkers en dit betreft vaak gevoelige informatie waarvan de privacy moet worden gewaarborgd. Medewerkers vinden het belangrijk dat deze informatie zorgvuldig wordt opgeslagen zodat hun gevoelige data veilig is.
  • Gebruikersgemak en gebruikerservaring. HR-technologie zal beter worden gebruikt wanneer het is ontwikkeld vanuit het oogpunt en de wensen van de medewerker, in plaats vanuit puur de technologische functionaliteiten. Medewerkers weten immers het beste wat de HR-technologie moet kunnen om hun werk uit te voeren. Het gaat echter niet alleen over wat de technologie kan, maar ook over hoe men het gebruikt. Is het makkelijk en intuïtief? Thuis worden de nieuwste telefoons, laptops, iPads, apps en andere technologische snufjes gebruikt en dezelfde intuïtieve en gebruiksvriendelijke ervaring wordt ook verwacht tijdens het werk.

Wat zien wij zoal?

Als een organisatie het goed aanpakt kan HR-technologie een positieve bijdrage leveren aan de employee experience. Hieronder enkele voorbeelden van hoe onze klanten HR-technologie hebben ingezet om de employee experience die zij willen bereiken te beïnvloeden:

  • Leuke ervaring: Bij een van onze klanten hebben we een quiz-app voor HR medewerkers geïmplementeerd. Via deze app konden ze spelenderwijs hun kennis van HR vergroten en collega’s uitdagen. Dit leidde tot een hoge fun factor waardoor zij het opdoen van de HR kennis als iets leuks zagen.
  • Gebruiksgemak: Veel klanten gebruiken één HR-systeem waar alles in wordt geregeld: recruitment, talent management, learning, reporting, noem maar op. Gebruikers hoeven dus maar een systeem te leren kennen wat resulteert in een groter gebruiksgemak.
  • Employee & manager self-service: Een andere klant heeft de HR diensten gebundeld in één portaal waar medewerkers en managers alles zelf kunnen regelen. Onderdeel van dit portaal is een grote kennisbank met antwoorden op alle veel voorkomende vragen zodat niemand meer op antwoorden van HR medewerkers hoeft te wachten.
  • Tevredenheidsonderzoeken: We zien ook dat klanten kiezen voor een kleinschalige en regelmatige survey via een app in plaats van een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek. Hiermee meet de organisatie continu de tevredenheid en kunnen ze snel inspringen op ontwikkelingen.

De pull-factor

Volgens Jacob Morgan (thefutureorganization.com) zien we bij medewerkers een duidelijke verschuiving van de behoefte aan basisgereedschappen (utilities) via betrokkenheid (engagement) naar beleving (experience). Morgan stelt werkgevers voor de uitdaging om een omgeving te creëren waar medewerkers als het ware naar toe getrokken worden omdat het hen de kans biedt zich in relatieve vrijheid optimaal te ontplooien binnen een cultuur van betrokkenheid en zingeving.

'Medewerkers gaan niet ergens werken omdat het moet, maar omdat ze het willen!'

Een beleving of een transactie?

Morgan stelt de beleving tegenover de transactie; je levert werkzaamheden in ruil voor een loonstrook (transactie) of je ervaart een beleving in ruil voor je salaris. Vergelijk het met het kopen van een brood of het boeken van een parachutesprong; in het eerste geval ontvang je iets fysieks waarvan het effect snel wegebt. Een parachutesprong daarentegen maakt je een ervaring rijker die veel langer blijft hangen. Als we dit vertalen naar de werkvloer dan geldt hetzelfde. Indien werkgevers omstandigheden creëren die het werk tot een beleving maken, zal de arbeidstevredenheid langer op een hoger niveau blijven dan wanneer er sec op ‘voor wat, hoort wat’ wordt gefocust.

Verbinding tussen organisatie en medewerker

Cruciaal in deze beleving is de verbinding tussen organisatie en medewerker. Uit een werkbelevingsonderzoek van Integron (2017) blijkt dat slechts 19% van de 4400 ondervraagden hun werkgever aanbevelen. Deze 19% werkt volgens Integron bij zogenaamde top performers; organisaties die hun zaken in de basis op orde hebben als het gaat om werkbeleving. Bij de overige 81% stuurt de werkgever vaak op niet meer dan het gedaan krijgen van de werkzaamheden in ruil voor een salaris. Hier laat de verbinding duidelijk te wensen over. De hamvraag is dan natuurlijk: wat doen deze top performers anders waardoor het werken meer als een beleving dan als een simpele transactie wordt ervaren?

De hamvraag

Om werken tot een beleving te maken, onderscheidt Morgan een groot aantal kenmerken die in 3 categorieën zijn verdeeld; techniek, fysieke werkomgeving en cultuur. Kortgezegd komt het erop neer dat de ondersteunende techniek moet zijn afgestemd op de wensen en eisen van de gebruikers (de medewerkers). Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de IT-infrastructuur zo is ingericht dat medewerkers altijd en overal verbonden kunnen (niet moeten!) zijn met de organisatie. De fysieke werkomgeving moet uitnodigend zijn en passen bij de bedrijfscultuur. Als voorbeelden noemt Morgan flexibele, op de organisatie afgestemde werkplekken (waaronder thuiswerken). Maar ook de inrichting en faciliteiten dienen vriendelijk, goed verzorgd en modern te zijn. Gezellige hoekjes met een ruime keus uit koffie- en theesoorten nodigen uit om naar het werk te willen gaan.

De cultuur van ‘top performers’

Bovenstaande aspecten zie je in steeds meer organisaties maar dat maakt werk nog steeds geen beleving. Pas als ook het derde kenmerk, de cultuur, oprecht uitnodigt om aan de slag te gaan, kun je spreken van een ultieme werkbeleving. De cultuur van top performers kenmerkt zich o.a. door het proactief aanbieden van mogelijkheden voor persoonlijke groei. De gedachte hierachter is dat de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk de organisatie ten goede komt. Leidinggevenden stellen zich op als mentor en coach en zijn oprecht geïnteresseerd in hun medewerkers. Hun rol is het scheppen van de juiste voorwaarden voor hun medewerkers. Dus niet allen fysiek maar juist ook mentaal! Top performers begrijpen dat medewerkers trots willen zijn op hun werk en hun organisatie. Zij werken bewust aan het creëren van betrokkenheid door bijvoorbeeld regelmatig, deels onder werktijd, samenkomsten te organiseren met een informeel karakter om de onderlinge banden te verstevigen en te intensiveren.

Reorganisatie op reorganisatie

Wat in de financiële wereld al een tijdje gaande is, zien we in ook terugkomen in andere branches; reorganisatie op reorganisatie. Het hebben van een continu veranderende en dus flexibele organisatie doet definitief zijn intrede in het bedrijfslandschap. Dat betekent voor zowel de organisaties, de ondernemingsraden, de vakbonden als de medewerkers een verandering waar ze maar beter aan kunnen wennen. Of beter nog; op moeten anticiperen. Nog zelden is een organisatie echt ingericht om deze flexibiliteit aan te kunnen en lopen ondernemingen, medewerkers maar ook de vakbonden hier tegenaan.

'Organisatorische flexibiliteit is niet meer weg te denken'

Organisaties

Organisaties zijn op zoek naar een organisatievorm die voorziet in een snelle adoptie van de klantwens, waarbij nieuwe producten snel van idee naar productie kunnen worden gebracht. Al met al wordt het interne organisatielandschap stevig op de schop genomen, met alle onzekerheden die daardoor ontstaan. Daarbij valt te denken aan:

  • Flexibele ‘workforce’; als reactie op de snelle automatiseringsgolf.
  • Het Agile werken; ook in de uitvoering wordt gezocht naar flexibele vormen van organiseren
  • Functies en functiehuizen; steeds meer generalistische rollen
  • Individuele beloningsvormen; i.p.v. trapsgewijze beloningssystemen
  • 365 dagen feedback; meer en meer klinken ook de geluiden om af te stappen van de traditionele PVB cycli.

De ondernemingsraden

De ondernemingsraden blijven achter de feiten aanhollen, en verzanden in adviesaanvraag op adviesaanvraag. Tussen hun eigen verkiezingen door, proberen de steeds wisselende OR-leden organisaties bij te houden. Hier doemt zich de vraag op hoe we inspraak beter kunnen organiseren, zonder dat bij elke organisatiewijziging de OR moet buigen over de vaak complexe reorganisatieaanpak.

De vakbonden

Vakbonden zien kansen ontstaan met al deze reorganisaties. Waar ze de afgelopen jaren steeds meer leden verloren, zien ze nu kansen ontstaan om medewerkers (en daarmee potentiële leden) te helpen in deze nieuwe flexibele wereld. Afgelopen week kondigde De Unie hun leden uit de financiële sector al aan te willen helpen met de overgang naar een andere branche. Ook omdat deze mensen (binnen en buiten dezelfde sector) slecht aan het werk komen.

De medewerkers

Medewerkers voelen de verschuiving. Ouderwetse zekerheden zijn nog nooit zo ver weg geweest. Ook al gaat de economie vooruit en wordt ons voorspeld dat het consumentenvertrouwen komende jaar gaat toenemen. Van baanzekerheid bij ‘je huidige bedrijf’ is veel minder sprake.

‘Vakbonden zien kansen ontstaan, OR is volgend en medewerkers afwachtend.’

Reorganiseren brengt verantwoordelijkheid

Met deze ontwikkeling naar continu veranderende organisaties, ligt er ook een belangrijke verantwoordelijkheid bij de bedrijven om de consequenties ervan goed in te richten. Zowel ondernemingsraden als vakbonden en medewerkers zijn gebaat bij een proactieve rol van de organisaties om deze organisatorische flexibiliteit ook voor hen vorm te geven. Dat betekent een manier bedenken over hoe het functiehuis en de beloning van de toekomst eruitziet, maar ook een nieuwe manier van overleg en advies dan wel instemming te realiseren van ondernemingsraden. En tegelijkertijd na te denken over begeleiding van in- door- en uitstroom, maar dan ook echt buiten de eigen organisatie.

Kortom, waar keuzes voor intensivering van aandacht voor ‘time to market’ in combinatie met een snelle automatisering de wens om een nieuwe flexibele organisatievorm te realiseren bespoedigen, is reorganiseren echt een Status Quo geworden. En is het dus ook noodzakelijk om snel een aantal componenten op orde te krijgen en nu al te werken aan passende oplossingen.

Meer over Wilco

De vier stappen

  1. Huidige regelingen inzichtelijk maken: uitzoeken welke arbeidsvoorwaarden van toepassing worden na de fusie of overname en uitzoeken van de verschillen en raakvlakken.
  2. Harmonisatieberekening en -voorstel maken: met een rekenmodel kun je kwantitatief inzichtelijk maken hoe de verschillende arbeidsvoorwaardelijke regels zich tot elkaar verhouden. Implicaties voor de gehele populatie maar ook op individueel niveau kunnen als grondslag dienen voor het harmonisatievoorstel. Harmonisatie raakt altijd de persoonlijke en financiële situatie van medewerkers. Dit is iets om je in het hele proces bewust van te blijven. Een compensatie-, afbouw- of afkoopregeling kan de situatie van medewerkers draaglijker maken.
  3. Overleg met vakbonden en ondernemingsraad (OR): mede door de herziening van fusiegedragsregels eind 2015, dienen bedrijven meldingen van fusies en overnames eerder te maken bij de Sociaal-Economische Raad (SER). Dit biedt vakbonden meer tijd om de rechten van personeel beter te behartigen. Bovendien moeten met het instemmingsrecht wijzigingen van bepaalde arbeidsvoorwaarden voorgelegd worden aan de OR. Het vroeg betrekken van vakbonden en de OR is daarom essentieel in het creëren van draagvlak en continue voortgang.
  4. Maatwerk per medewerker: zoals gezegd, een dergelijk proces raakt iedere medewerker. Daarom dient elke medewerker individueel benaderd te worden met een voorstel en de implicaties op papier, toegelicht in gesprek.

Succesfactoren voor implementatie

Tijdens het doorlopen is het toepassen van zorgvuldig verandermanagement de sleutel tot succes. Ervaring leert dat heldere en tijdige communicatie van aanleiding en gevolg van een harmonisatietraject de acceptatie onder medewerkers bespoedigt. Transparantie, eerlijkheid en snelheid zijn hierin primaire elementen. De voortgang moet continu worden bijgehouden, zodat tijdig kan worden bijgestuurd en gecommuniceerd. En vaak is het onderscheiden van de verschillende doelgroepen van belang, omdat deze allemaal hun eigen communicatievoorkeuren hebben.

1. Ambitie: aansluiten op doelstellingen & belangrijkste HR-uitdagingen

Wat is strategie nou eigenlijk? Vaak wordt daarbij gedacht aan conceptuele, vage en abstracte zinnen die wat over een wenselijk toekomstperspectief zeggen. Dat laatste klopt. In feite zou een strategie een concreet plan moeten zijn voor het overwinnen van moeilijkheden en obstakels; een concrete reactie op een uitdaging. Om een goede HR-strategie te creëren, moet je eerst zorgen dat de algemene bedrijfsdoelstellingen gesteld zijn. Hieraan dient de HR-strategie bij te dragen. Daarnaast is het bepalen van de belangrijkste HR-uitdagingen cruciaal. Processen, structuur, mensen, leiderschap en cultuur zijn hierin belangrijke elementen. Het diagnostische HC Bridge Framework van Boudreau & Ramstad kan hierin houvast bieden. Het opstellen van de ambitie door doelstellingen en uitdagingen te benoemen biedt het gezamenlijke uitgangspunt voor het verdere implementatieproces van de HR-strategie.

2. Analyse: extern & intern

Stap 2 is het uitvoeren van een externe en interne analyse. De combinatie van divergeren en convergeren is hierbij van groot belang. Eerst maak je de externe analyse, die resulteert in concreet inzicht in actuele trends en andere omgevingsfactoren die het bedrijf (kunnen) beïnvloeden in de nabije toekomst. Leiders in de industrie, startups en andere markt innovators, netwerken en marktonderzoeken zijn behulpzame bronnen. Hierbij is divergeren van belang, brede kansen en uitdagingen worden geanalyseerd. De interne analyse moet door inzet van zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie organisatorische sterktes en zwaktes blootleggen. Gerichte data-analyse kan hierin verrassende en verhelderende inzichten bieden. Op basis hiervan kunnen resultaten uit de externe – en interne analyse gecombineerd worden. Convergeren is in dit stadium belangrijk, om mogelijke impact op de HR-organisatie zo concreet mogelijk te krijgen.

3. Focus: prioriteiten & actieplan

In deze fase is het zaak prioriteit en focus aan te brengen op de eerder vastgelegde kritische uitdagingen. Een goede manier om strategische keuzes te maken is door de ‘must do’s’ en ‘must have’s’ te definiëren: onderdelen die de HR-dienstverlening minimaal moet bieden en waar services aan moeten voldoen. Stel hierbij kritische vragen die triggeren om de juiste lange termijn keuzes te maken. Een artikel dat hierbij goed van pas kan komen is ‘10 timeless tests to challenge your strategy’. De volgende stap is het moeilijkst, maar cruciaal: prioriteren. Vaak gebeurt dit op basis van beschikbaarheid van budget en/of FTE’s. Op basis hiervan kunnen vervolgens concrete acties worden benoemd en gepland in een strategisch actieplan. Het volgen van deze stappen levert dus strategische, actiegerichte planning op, waarmee er heldere focus is op de te nemen stappen.

‘Succesvol’ reorganiseren?

‘Succesvol’ is een relatief begrip wanneer het gaat om reorganiseren. Een reorganisatie raakt, anders dan bij andere verandertrajecten zoals de implementatie van een nieuw systeem, ook de persoonlijke situatie van medewerkers. Een nieuwe of aangepaste functie, verandering of verlies van inkomen of in het ergste geval het verliezen van een baan. Hoe kan dat nou succesvol zijn? Wij beschouwen een reorganisatie succesvol, wanneer zowel medewerker als organisatie tevreden zijn met het eindresultaat.

De 3 belangrijkste succesfactoren

  1. Huis op orde: Als eerste moet het huis op orde zijn. Dit betekent dat er inzicht in de huidige organisatiestructuur, personeelsgegevens, cao en speciale regelingen moet zijn. Daarna pas kan gestart worden met het daadwerkelijk uitvoeren van de reorganisatie. Vanzelfsprekend zal je denken… Ervaring leert echter dat deze gegevens vaak niet eens up-to-date, volledig of – laat staan – beschikbaar zijn. De tijd nemen om het huis op orde te krijgen draagt bij aan een vlotte en zorgvuldige reorganisatie.
  2. Duidelijkheid: natuurlijk zijn onrust, onzekerheid of zelfs verstoord vertrouwen niet gewenst met reorganiseren. Het tijdig betrekken en begeleiden van medewerkers en andere stakeholders zoals de OR, vakbonden en het UWV, kan grote invloed hebben op de algehele betrokkenheid. Een reorganisatie kan alleen slagen als de aanleiding van de verandering duidelijk is en overkomt. Een heldere veranderboodschap, via de juiste communicatiekanalen, met begrip voor emoties en een heldere planning vormen daarbij het fundament.
  3. Zekerheid: alle betrokkenen bij reorganisaties hebben behoefte om te weten waar ze aan toe zijn in de beoogde situatie. Het liefst zo snel mogelijk. Zekerheid kan bijvoorbeeld gaan over een persoonlijke, financiële situatie, maar ook over (het verlies van) werk of ondersteuning bij het vinden van een nieuwe baan. Zekerheid begint in deze context bij het volgen van bestaande wet- en regelgeving. Daarnaast kan de organisatie afspraken maken met de OR en vakbonden over het proces en voorzieningen die medewerkers worden geboden. Het vastleggen in een transparant sociaal plan, wat overigens niet verplicht is, kan het verschil maken. Het biedt alle betrokkenen namelijk eenduidigheid en daarmee zekerheid over het proces en de consequenties van de reorganisatie.

Reorganisaties met de ‘Reorganiser’

Invulling geven aan genoemde succesfactoren vraagt om expertise vanuit verschillende disciplines, zoals communicatie, coaching, organisatieadvies en juridische ondersteuning. Ook kunnen bij de uitvoering van een reorganisatie beproefde concepten, processen en templates helpen bij het behalen van het gewenste resultaat. Quintop heeft haar kennis en ervaring op het gebied van reorganiseren samengebracht in de “Reorganiser”. De Reorganiser biedt een zorgvuldige aanpak en expertise waarmee het reorganisatieproces efficiënt en zorgvuldig kan worden doorlopen, de medewerker op een correcte manier behandeld wordt en aan de wettelijke eisen voldaan wordt.

Succesvol reorganiseren, het kan dus wel!

Ondanks de vele onzekerheden en weerstand die een reorganisatie teweegbrengt, kan een reorganisatie wel succesvol worden afgerond. Door te zorgen voor een huis op orde, duidelijke en tijdige communicatie en het in acht nemen van de geldende wet- en regelgeving, kan voor alle partijen een gewenst, en dus succesvol resultaat worden behaald. De Quintop ‘Reorganiser’ biedt daarbij de nodige houvast.

Meer over Wilco