Change is not as scary as some might think, according to Wilco: ‘’It seems hard because people crave what they already know, but that does not mean that people aren’t willing to change. Good guidance and a clear communicated vision are essential to achieve success.” Easier said than done, you might think. ‘’Due to the years of experience in the field, we can make the change manageable, without damage and always with the focus to make it sustainable. After all, you want to move forward’’, Sanne explains.

But how do we that? To make our lives, and the lives of the client, a little easier, we put the Quintop way of working in six practical steps. At Quintop we use these six steps to guide our clients to what sometimes seems like an impossible task. Because where do you start? And how do you deal with resistance? Follow these six steps:

1. Motivation

Starting point is the wish or need to change something in the current ways of working.

The best and most compelling way to get people on board of a change is to ensure everyone knows why the change needs to happen.

Ask yourself the following questions:

  • What is not going well today and what harm does it do to our business? Can we live with this harm, or could it do (serious) damage?
  • Where is business lost and/or where is (unnecessary) frustration in processes or outcomes?
  • Where do you see opportunities for the business and/or ways of working?

Focus on what really needs to change, and try not to change too many things at the same time.

2. Vision

Create a compelling vision for change. Write your change story and communicate it.

After realising why there’s a need to change, it is important to create and define your vision. Start with the entire story, and focus on the following aspects:

  • Why are you doing what you’re doing?
  • What outcomes do you envision?
  • Ensure employees understand the different aspects of the change and how they link together (if applicable).
  • Give employees enough time to understand and get on board.

Choose well how you bring on board your organisation. Share the vision and storyline with leadership, people managers and employees. Don’t forget that by the time you as Leadership have created the compelling story and are on board, (people) managers and employees hear it for the first time and might need some time to get on board. So, remember you need to have ‘one why’ and ‘numerous what’s’.

Avoid fancy corporate language but choose words and definitions everyone understands. Focus on what actually changes for the “feet on the street”, the people doing the actual work on a day-to-day basis.

3. Translate

Translate your vision to concrete objectives and expectations together with your employees.

There’s nothing like participation to get people along with change(s). After creating a clear vision, it’s important to set objectives on how to realise your vision. The vision is created top-down by the management. For making it practical and comprehensive, include and engage your employees. The objectives are best set bottom-up.

To help employees translating the vision to objectives focus on the actual work they do:

  • How does this work in practice?
  • What would help you in your day-to-day life?
  • What could make the actual difference in efficiency or progress in your daily work?
  • Make it SMART!

See your employees as your most valuable source of information. They know what’s going on!

4. Governance

Ensure structure and clear (change) governance. Have a guiding coalition to lead people through the change: they need time, support, and commitment from all stakeholders.

To ensure the right governance and structure:

  • Install a team consisting of different layers of the management organisation, that truly believes in this change and have the authority to carry it out.
  • Enable the leading coalition to carry out the message and lead people through the change: they need time and support.
  • Ensure you have a project team in place, with the right resources to manage the (different) change(s).
  • Build or increase the knowledge and skills within the organisation that are needed to go through the change and to embed the new normal.

Think well about the governance and stick to it, allow no exceptions to this structure for credibility.

5. Lead

Empower employees to go through the change. Make sure the leaders create the right culture and lead and coach employees to fit into the desired future state.

Leaders are always important within an organisation. When going through a change, this becomes even more apparent. Create the right environment for leaders and employees to guide their teams through changes:

  • Give them the accountability and responsibility needed to lead.
  • Hold them accountable and responsible for their actions.
  • Set guidelines for behaviour: both the positive behaviours you encourage, as the negative behaviours you don’t accept (anymore).
  • Communicate the expected behaviours and ensure there are consequences, both positive and negative, for those who show it. This is crucial for credibility within the organisation.
  • The greatest enemy of your future success is your current success.

Lead by example, don’t underestimate the effect good (or bad) leadership has.

6. Measure

Measure progress, celebrate success and share ongoing challenges and proposed solutions.

By having clear and measurable objectives and a structured governance, you can start measuring the progress of your change:

  • Hold regular status update meetings and ensure the right people are involved and informed.
  • Share and celebrate when milestones are hit. Nothing encourages progress, then actual progress.
  • Involve different people when running into issues. More minds can think of more suitable solutions together.
  • Adjust and take action when necessary. Be agile in your approach.

Have the right tools in place to be able to measure and report on your objectives.

Walk the talk

Following these six steps is going to help your organisation, but is stands or falls with just ‘sticking to it’, according to Sanne: ‘’Continue to lead by example and make a plan to persevere. Slow down to see and address old behaviour, resistance, and sabotage of the new ways of working and clarify expected behaviour. It is important to have patience and stick to the chosen path if you want it to be successful.’’ ‘’I agree and would like to add to that to slow down; take time to see what is happening and act accordingly!’’, Wilco adds.

A few guidelines for leaders in the organisation to ensure the best embedding of the change and move towards the new normal:

  • Do as you say and lead by example: others will be more willing to show the expected behaviour when their leader does it. If it’s difficult for you as a leader, that’s okay! Express this, because it might be too for your employees and it helps if you take them along your own ‘change-journey’.
  • Don’t make exceptions you don’t need to make or that don’t make sense. If a new process is not working well, change the process for everyone or accept what is.
  • Be aware of the right communication forms, tune in and adjust to what’s needed.
  • Remember: actions speak louder than words.

In the end it’s not the talk but the walk that matters


Does your organisation need help within the field of sustainable change? We guide your organisation and your people through an impactful business change. We deliver change management support for adaption to the new structure or ways of working. Our methodology to focus on people and leadership, helps your organisation to increase performance and become stronger in the future.​

Download Quintops six-step plan to sustainable change

Get in touch with us and keep changing

Organisaties zagen zich de afgelopen periode gedwongen om direct te reageren op het nieuwe overheidsbeleid: thuisblijven was het devies.

Ondanks dat het coronavirus momenteel nog niet weg is, komt er ongetwijfeld een ‘post-coronatijd’. Als organisatie wil je hierop voorbereid zijn, maar hoe ziet de organisatie eruit en hoe geef je hier sturing aan? Terug naar het ‘oude’ of door naar het ‘nieuwe normaal’, waarbij er veel vanuit huis gewerkt zal worden?

Deze handleiding geeft praktische tips voor de inrichting van jouw organisatie tijdens en na de coronatijd.

Zie ook onze handige checklist hier

Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Het toverwoord

Voor de werkende beroepsbevolking geldt daarnaast dat de manier van werken steeds verandert; flexibiliteit is het toverwoord en als je niet ‘Agile’ kunt werken binnen een ‘Scrumteam’ dan heb je de boot gemist. En hoewel lang niet alle bedrijven deze flexibele en kort-cyclische manier van werken volledig en consequent doorvoeren, zien we dat actueel inspelen op de (markt)situatie steeds belangrijker wordt. Dit stelt andere eisen aan werknemers. Veranderen is structureel geworden.

Duurzame flexibiliteit

Quintop HR Change & Advisory heeft een portfolio aan interventies ontwikkeld waarmee we bedrijven en haar medewerkers helpen om nu en in de toekomst verzekerd te zijn van de juiste mensen op de juiste plaats. Met een gedegen analyse en uitgekiende ontwikkeltrajecten ondersteunen we werkgevers en werknemers om vakbekwaam, gezond en met plezier te kunnen blijven werken.

“Wat als we investeren in onze mensen en ze gaan weg?” - “Wat als u niet investeert en ze blijven?``

Vier focus gebieden

Door het in kaart brengen van de arbeidsbehoefte van de werkgever aan de ene kant en het arbeidspotentieel van de werknemers aan de andere kant, kunnen we tijdig een eventueel dreigende mismatch voorkomen. Door goed doordachte ontwikkeltrajecten voorkomen we dat werknemers binnenkort maar ook op latere leeftijd de juiste kennis en vaardigheden missen waardoor ze de aansluiting op de arbeidsmarkt gaan missen. Tijdens de verkenning richten we ons, samen met de werkgever, op 4 aandachtsgebieden;

  • Sluit het personeelsbestand nu en in de toekomst aan op de gevraagde werkzaamheden?
  • Zijn de werknemers voldoende fit om hun werk te kunnen (blijven) doen?
  • Beschikken de medewerkers over de juiste kwalificaties voor hun huidige functie?
  • Zijn de medewerkers voldoende flexibel om eventueel veranderende werkomstandigheden op te vangen?

En dan...

Na deze scan bepalen we, wederom in nauwe samenwerking met de werkgever, de strategie met bijbehorend uitvoeringsplan zodat de flexibele, fitte inzetbaarheid van uw medewerkers nu en in de toekomst geborgd is.

Bij een krimpende beroepsbevolking is het ook voor werkgevers pure noodzaak om tijdig te investeren in duurzame flexibiliteit van hun medewerkers. We hebben iedereen hard nodig!

1. Ambitie: aansluiten op doelstellingen & belangrijkste HR-uitdagingen

Wat is strategie nou eigenlijk? Vaak wordt daarbij gedacht aan conceptuele, vage en abstracte zinnen die wat over een wenselijk toekomstperspectief zeggen. Dat laatste klopt. In feite zou een strategie een concreet plan moeten zijn voor het overwinnen van moeilijkheden en obstakels; een concrete reactie op een uitdaging. Om een goede HR-strategie te creëren, moet je eerst zorgen dat de algemene bedrijfsdoelstellingen gesteld zijn. Hieraan dient de HR-strategie bij te dragen. Daarnaast is het bepalen van de belangrijkste HR-uitdagingen cruciaal. Processen, structuur, mensen, leiderschap en cultuur zijn hierin belangrijke elementen. Het diagnostische HC Bridge Framework van Boudreau & Ramstad kan hierin houvast bieden. Het opstellen van de ambitie door doelstellingen en uitdagingen te benoemen biedt het gezamenlijke uitgangspunt voor het verdere implementatieproces van de HR-strategie.

2. Analyse: extern & intern

Stap 2 is het uitvoeren van een externe en interne analyse. De combinatie van divergeren en convergeren is hierbij van groot belang. Eerst maak je de externe analyse, die resulteert in concreet inzicht in actuele trends en andere omgevingsfactoren die het bedrijf (kunnen) beïnvloeden in de nabije toekomst. Leiders in de industrie, startups en andere markt innovators, netwerken en marktonderzoeken zijn behulpzame bronnen. Hierbij is divergeren van belang, brede kansen en uitdagingen worden geanalyseerd. De interne analyse moet door inzet van zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie organisatorische sterktes en zwaktes blootleggen. Gerichte data-analyse kan hierin verrassende en verhelderende inzichten bieden. Op basis hiervan kunnen resultaten uit de externe – en interne analyse gecombineerd worden. Convergeren is in dit stadium belangrijk, om mogelijke impact op de HR-organisatie zo concreet mogelijk te krijgen.

3. Focus: prioriteiten & actieplan

In deze fase is het zaak prioriteit en focus aan te brengen op de eerder vastgelegde kritische uitdagingen. Een goede manier om strategische keuzes te maken is door de ‘must do’s’ en ‘must have’s’ te definiëren: onderdelen die de HR-dienstverlening minimaal moet bieden en waar services aan moeten voldoen. Stel hierbij kritische vragen die triggeren om de juiste lange termijn keuzes te maken. Een artikel dat hierbij goed van pas kan komen is ‘10 timeless tests to challenge your strategy’. De volgende stap is het moeilijkst, maar cruciaal: prioriteren. Vaak gebeurt dit op basis van beschikbaarheid van budget en/of FTE’s. Op basis hiervan kunnen vervolgens concrete acties worden benoemd en gepland in een strategisch actieplan. Het volgen van deze stappen levert dus strategische, actiegerichte planning op, waarmee er heldere focus is op de te nemen stappen.

Organisatie impact van vergrijzing

Deze oudere generatie medewerkers kampt vaker met gezondheidsproblemen. Verzuim neemt daardoor toe, en motivatie is niet altijd even hoog meer. De organisatie kampt met de consequenties: verhoogde personeelskosten, verminderde flexibiliteit, verlies aan aantrekkelijkheid als werkgever en uitstroom van kennis en ervaring die lastig op te vangen is. Duurzame inzetbaarheid kan hier oplossingen bieden.

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Door onder meer de verhoging van de AOW-leeftijd, is duurzame inzetbaarheid bij veel organisaties onder de aandacht. Het wordt vaak geassocieerd met de ‘oudere medewerker’. Volgens de Sociaal Economische Raad (2009) bestaat duurzame inzetbaarheid uit drie specifieke elementen: werkvermogen, vitaliteit en employability. Werkvermogen verwijst hierbij naar de mate waarin men lichamelijk en psychisch (zoals motivatie) in staat is om te werken. Bij employability gaat het om flexibiliteit: zijn medewerkers in staat om nu én in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies te vervullen? Tot slot staat vitaliteit voor het energieke aspect: in hoeverre is iemand fit en veerkrachtig genoeg om het werk uit te (blijven) voeren? Deze drie elementen van duurzame inzetbaarheid zijn belangrijk voor iedere medewerker, ongeacht leeftijd. Hiermee is duurzame inzetbaarheid dus niet alleen belangrijk voor de oudere medewerker, maar voor de gehele organisatie. Wat levert het op?

Meerwaarde en aanpak

Duurzame inzetbaarheid kan niet alleen veel betekenen voor de oudere medewerkers, maar juist ook voor de gehele organisatie. Met de juiste toepassing kan het zorgen voor hoge gedrevenheid en goede toekomstperspectieven onder medewerkers. Met hebben van een gedeeld begrip van wat duurzame inzetbaarheid voor de organisatie betekent, wordt een gezamenlijk startpunt gemaakt. Van daaruit is het zaak te zorgen dat de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het duurzame inzetbaarheidsbeleid, capabel zijn om het gesprek met medewerkers te voeren. Ook het creëren van openheid rondom het onderwerp levert veel op. Het maakt dat men durft te praten over hoe hij of zij in het werk zit en hoe hij of zij de toekomst ziet voor zichzelf. Dit kan ook buiten de organisatie zijn. Hoe duidelijker de toekomstbehoeften, hoe prettiger de samenwerking vaak kan zijn. Alleen het gesprek op gang brengen kan al zorgen voor toenadering van beide kanten, wat de werkbeleving flinke stimulans kan brengen.

Modernisering van de HR-functie

Dave Ulrich introduceerde verschillende begrippen ter modernisering van de HR-functie. HR-business partnering (strategische business afstemming), shared service centers (operationele support van medewerkers/managers) en HR centers of excellence (opbouwen diepgaande kennis & support specifieke HR thema’s) zijn hier voorbeelden van. HR is hiermee meer betrokken bij strategische business vraagstukken. Ook heeft het synergievoordelen opgeleverd en HR-kennis doen toenemen. Toch zijn er vragen te stellen over de effectiviteit van deze modernisering. HR business partners voelen zich bijvoorbeeld niet altijd gelijk gewaardeerd als de business leaders waar mee gewerkt wordt.

Noodzaak HR business partnering

Tegelijkertijd is door de jaren heen de trend ingezet waarbij organisaties (de wensen en het welzijn van) hun medewerkers steeds meer centraal stellen. Een uitdaging waarbij HR-expertise niet kan ontbreken. En juist daarom is HR-business partnering eigenlijk noodzaak binnen de hedendaagse bedrijfsvoering.

3 cruciale competenties als HRBP

Zoals genoemd zijn er drie competenties van groot belang als HR business partner:

  1. Relaties kunnen leggen met business leaders: HR is inmiddels doorgedrongen tot vrijwel alle executive committees van de meeste bedrijven. De betrokkenheid van HR is ook naar andere lagen doorgesijpeld. De HRBP’s stemmen strategie af op de algemene business strategie met verschillende managementteams. Ook al komt het misschien omdat de vraag naar HR expertise is toegenomen, in veel gevallen is het kunnen leggen van relaties als competentie goed op orde.
  2. Kennis hebben van de business: dit is een belangrijk onderdeel, waar nog groei mogelijk is in veel gevallen. Vaak is het zo dat er minder uit de functionele gedachtegang kan worden gehandeld om beter aan te sluiten bij de business. Als HR-professional moet je kennis van de markt en industrie hebben waarin je werkzaam bent. Het managen van de verwachtingen wordt steeds belangrijker. Er wordt van de hedendaagse HR-professional verwacht dat niet alleen wordt teruggekeken, maar ook vooruit. Bijvoorbeeld met data en analyses van recruitment, doorloop, ontwikkeling en productiviteit. Ondersteunen in het maken van data-gedreven beslissingen is dus een kwaliteit waarmee je absoluut waarde kunt toevoegen als HRBP.
  3. Beschikken over overkoepelende HR-kennis: bij zijn wat betreft trends en recente thema’s op het gebied van HR is onmisbaar als HRBP. Reporting & analyse, in- & outsourcing, learning & development, performance management en beleidsvoering voor compensation & benefits zijn hiervan goede en recente voorbeelden. Met verregaande kennis op de HR-specifieke kennisgebieden valt het verschil te maken.

Continue ontwikkeling

Door je als HR-professional continu te blijven ontwikkeling binnen de drie genoemde competenties, verhoog je je toegevoegde waarde binnen de organisatie waarin je werkzaam bent. Het zal je een plek tussen de business leaders doen bieden, waarbij je als volwaardig gesprekspartner zal worden gezien. Bovendien zul je actief betrokken worden bij het maken van strategische (business) beslissingen. Want hierbij is tegenwoordig nu eenmaal HR niet meer weg te denken.

Meer over Erik