Organisaties zagen zich de afgelopen periode gedwongen om direct te reageren op het nieuwe overheidsbeleid: thuisblijven was het devies.

Ondanks dat het coronavirus momenteel nog niet weg is, komt er ongetwijfeld een ‘post-coronatijd’. Als organisatie wil je hierop voorbereid zijn, maar hoe ziet de organisatie eruit en hoe geef je hier sturing aan? Terug naar het ‘oude’ of door naar het ‘nieuwe normaal’, waarbij er veel vanuit huis gewerkt zal worden?

Deze handleiding geeft praktische tips voor de inrichting van jouw organisatie tijdens en na de coronatijd.

https://www.quintop.nl/wp-content/uploads/2020/09/Help-waar-is-mijn-organisatie-DEF.pdf

Zie ook onze handige checklist hier

Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Het toverwoord

Voor de werkende beroepsbevolking geldt daarnaast dat de manier van werken steeds verandert; flexibiliteit is het toverwoord en als je niet ‘Agile’ kunt werken binnen een ‘Scrumteam’ dan heb je de boot gemist. En hoewel lang niet alle bedrijven deze flexibele en kort-cyclische manier van werken volledig en consequent doorvoeren, zien we dat actueel inspelen op de (markt)situatie steeds belangrijker wordt. Dit stelt andere eisen aan werknemers. Veranderen is structureel geworden.

Duurzame flexibiliteit

Quintop HR Change & Advisory heeft een portfolio aan interventies ontwikkeld waarmee we bedrijven en haar medewerkers helpen om nu en in de toekomst verzekerd te zijn van de juiste mensen op de juiste plaats. Met een gedegen analyse en uitgekiende ontwikkeltrajecten ondersteunen we werkgevers en werknemers om vakbekwaam, gezond en met plezier te kunnen blijven werken.

“Wat als we investeren in onze mensen en ze gaan weg?” - “Wat als u niet investeert en ze blijven?``

Vier focus gebieden

Door het in kaart brengen van de arbeidsbehoefte van de werkgever aan de ene kant en het arbeidspotentieel van de werknemers aan de andere kant, kunnen we tijdig een eventueel dreigende mismatch voorkomen. Door goed doordachte ontwikkeltrajecten voorkomen we dat werknemers binnenkort maar ook op latere leeftijd de juiste kennis en vaardigheden missen waardoor ze de aansluiting op de arbeidsmarkt gaan missen. Tijdens de verkenning richten we ons, samen met de werkgever, op 4 aandachtsgebieden;

  • Sluit het personeelsbestand nu en in de toekomst aan op de gevraagde werkzaamheden?
  • Zijn de werknemers voldoende fit om hun werk te kunnen (blijven) doen?
  • Beschikken de medewerkers over de juiste kwalificaties voor hun huidige functie?
  • Zijn de medewerkers voldoende flexibel om eventueel veranderende werkomstandigheden op te vangen?

En dan...

Na deze scan bepalen we, wederom in nauwe samenwerking met de werkgever, de strategie met bijbehorend uitvoeringsplan zodat de flexibele, fitte inzetbaarheid van uw medewerkers nu en in de toekomst geborgd is.

Bij een krimpende beroepsbevolking is het ook voor werkgevers pure noodzaak om tijdig te investeren in duurzame flexibiliteit van hun medewerkers. We hebben iedereen hard nodig!

1. Ambitie: aansluiten op doelstellingen & belangrijkste HR-uitdagingen

Wat is strategie nou eigenlijk? Vaak wordt daarbij gedacht aan conceptuele, vage en abstracte zinnen die wat over een wenselijk toekomstperspectief zeggen. Dat laatste klopt. In feite zou een strategie een concreet plan moeten zijn voor het overwinnen van moeilijkheden en obstakels; een concrete reactie op een uitdaging. Om een goede HR-strategie te creëren, moet je eerst zorgen dat de algemene bedrijfsdoelstellingen gesteld zijn. Hieraan dient de HR-strategie bij te dragen. Daarnaast is het bepalen van de belangrijkste HR-uitdagingen cruciaal. Processen, structuur, mensen, leiderschap en cultuur zijn hierin belangrijke elementen. Het diagnostische HC Bridge Framework van Boudreau & Ramstad kan hierin houvast bieden. Het opstellen van de ambitie door doelstellingen en uitdagingen te benoemen biedt het gezamenlijke uitgangspunt voor het verdere implementatieproces van de HR-strategie.

2. Analyse: extern & intern

Stap 2 is het uitvoeren van een externe en interne analyse. De combinatie van divergeren en convergeren is hierbij van groot belang. Eerst maak je de externe analyse, die resulteert in concreet inzicht in actuele trends en andere omgevingsfactoren die het bedrijf (kunnen) beïnvloeden in de nabije toekomst. Leiders in de industrie, startups en andere markt innovators, netwerken en marktonderzoeken zijn behulpzame bronnen. Hierbij is divergeren van belang, brede kansen en uitdagingen worden geanalyseerd. De interne analyse moet door inzet van zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie organisatorische sterktes en zwaktes blootleggen. Gerichte data-analyse kan hierin verrassende en verhelderende inzichten bieden. Op basis hiervan kunnen resultaten uit de externe – en interne analyse gecombineerd worden. Convergeren is in dit stadium belangrijk, om mogelijke impact op de HR-organisatie zo concreet mogelijk te krijgen.

3. Focus: prioriteiten & actieplan

In deze fase is het zaak prioriteit en focus aan te brengen op de eerder vastgelegde kritische uitdagingen. Een goede manier om strategische keuzes te maken is door de ‘must do’s’ en ‘must have’s’ te definiëren: onderdelen die de HR-dienstverlening minimaal moet bieden en waar services aan moeten voldoen. Stel hierbij kritische vragen die triggeren om de juiste lange termijn keuzes te maken. Een artikel dat hierbij goed van pas kan komen is ‘10 timeless tests to challenge your strategy’. De volgende stap is het moeilijkst, maar cruciaal: prioriteren. Vaak gebeurt dit op basis van beschikbaarheid van budget en/of FTE’s. Op basis hiervan kunnen vervolgens concrete acties worden benoemd en gepland in een strategisch actieplan. Het volgen van deze stappen levert dus strategische, actiegerichte planning op, waarmee er heldere focus is op de te nemen stappen.

Organisatie impact van vergrijzing

Deze oudere generatie medewerkers kampt vaker met gezondheidsproblemen. Verzuim neemt daardoor toe, en motivatie is niet altijd even hoog meer. De organisatie kampt met de consequenties: verhoogde personeelskosten, verminderde flexibiliteit, verlies aan aantrekkelijkheid als werkgever en uitstroom van kennis en ervaring die lastig op te vangen is. Duurzame inzetbaarheid kan hier oplossingen bieden.

Wat is duurzame inzetbaarheid?

Door onder meer de verhoging van de AOW-leeftijd, is duurzame inzetbaarheid bij veel organisaties onder de aandacht. Het wordt vaak geassocieerd met de ‘oudere medewerker’. Volgens de Sociaal Economische Raad (2009) bestaat duurzame inzetbaarheid uit drie specifieke elementen: werkvermogen, vitaliteit en employability. Werkvermogen verwijst hierbij naar de mate waarin men lichamelijk en psychisch (zoals motivatie) in staat is om te werken. Bij employability gaat het om flexibiliteit: zijn medewerkers in staat om nu én in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies te vervullen? Tot slot staat vitaliteit voor het energieke aspect: in hoeverre is iemand fit en veerkrachtig genoeg om het werk uit te (blijven) voeren? Deze drie elementen van duurzame inzetbaarheid zijn belangrijk voor iedere medewerker, ongeacht leeftijd. Hiermee is duurzame inzetbaarheid dus niet alleen belangrijk voor de oudere medewerker, maar voor de gehele organisatie. Wat levert het op?

Meerwaarde en aanpak

Duurzame inzetbaarheid kan niet alleen veel betekenen voor de oudere medewerkers, maar juist ook voor de gehele organisatie. Met de juiste toepassing kan het zorgen voor hoge gedrevenheid en goede toekomstperspectieven onder medewerkers. Met hebben van een gedeeld begrip van wat duurzame inzetbaarheid voor de organisatie betekent, wordt een gezamenlijk startpunt gemaakt. Van daaruit is het zaak te zorgen dat de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het duurzame inzetbaarheidsbeleid, capabel zijn om het gesprek met medewerkers te voeren. Ook het creëren van openheid rondom het onderwerp levert veel op. Het maakt dat men durft te praten over hoe hij of zij in het werk zit en hoe hij of zij de toekomst ziet voor zichzelf. Dit kan ook buiten de organisatie zijn. Hoe duidelijker de toekomstbehoeften, hoe prettiger de samenwerking vaak kan zijn. Alleen het gesprek op gang brengen kan al zorgen voor toenadering van beide kanten, wat de werkbeleving flinke stimulans kan brengen.

Modernisering van de HR-functie

Dave Ulrich introduceerde verschillende begrippen ter modernisering van de HR-functie. HR-business partnering (strategische business afstemming), shared service centers (operationele support van medewerkers/managers) en HR centers of excellence (opbouwen diepgaande kennis & support specifieke HR thema’s) zijn hier voorbeelden van. HR is hiermee meer betrokken bij strategische business vraagstukken. Ook heeft het synergievoordelen opgeleverd en HR-kennis doen toenemen. Toch zijn er vragen te stellen over de effectiviteit van deze modernisering. HR business partners voelen zich bijvoorbeeld niet altijd gelijk gewaardeerd als de business leaders waar mee gewerkt wordt.

Noodzaak HR business partnering

Tegelijkertijd is door de jaren heen de trend ingezet waarbij organisaties (de wensen en het welzijn van) hun medewerkers steeds meer centraal stellen. Een uitdaging waarbij HR-expertise niet kan ontbreken. En juist daarom is HR-business partnering eigenlijk noodzaak binnen de hedendaagse bedrijfsvoering.

3 cruciale competenties als HRBP

Zoals genoemd zijn er drie competenties van groot belang als HR business partner:

  1. Relaties kunnen leggen met business leaders: HR is inmiddels doorgedrongen tot vrijwel alle executive committees van de meeste bedrijven. De betrokkenheid van HR is ook naar andere lagen doorgesijpeld. De HRBP’s stemmen strategie af op de algemene business strategie met verschillende managementteams. Ook al komt het misschien omdat de vraag naar HR expertise is toegenomen, in veel gevallen is het kunnen leggen van relaties als competentie goed op orde.
  2. Kennis hebben van de business: dit is een belangrijk onderdeel, waar nog groei mogelijk is in veel gevallen. Vaak is het zo dat er minder uit de functionele gedachtegang kan worden gehandeld om beter aan te sluiten bij de business. Als HR-professional moet je kennis van de markt en industrie hebben waarin je werkzaam bent. Het managen van de verwachtingen wordt steeds belangrijker. Er wordt van de hedendaagse HR-professional verwacht dat niet alleen wordt teruggekeken, maar ook vooruit. Bijvoorbeeld met data en analyses van recruitment, doorloop, ontwikkeling en productiviteit. Ondersteunen in het maken van data-gedreven beslissingen is dus een kwaliteit waarmee je absoluut waarde kunt toevoegen als HRBP.
  3. Beschikken over overkoepelende HR-kennis: bij zijn wat betreft trends en recente thema’s op het gebied van HR is onmisbaar als HRBP. Reporting & analyse, in- & outsourcing, learning & development, performance management en beleidsvoering voor compensation & benefits zijn hiervan goede en recente voorbeelden. Met verregaande kennis op de HR-specifieke kennisgebieden valt het verschil te maken.

Continue ontwikkeling

Door je als HR-professional continu te blijven ontwikkeling binnen de drie genoemde competenties, verhoog je je toegevoegde waarde binnen de organisatie waarin je werkzaam bent. Het zal je een plek tussen de business leaders doen bieden, waarbij je als volwaardig gesprekspartner zal worden gezien. Bovendien zul je actief betrokken worden bij het maken van strategische (business) beslissingen. Want hierbij is tegenwoordig nu eenmaal HR niet meer weg te denken.

Meer over Erik