De afgelopen twintig jaar heeft Corstiaan brede ervaring opgedaan als projectmanager, adviseur en senior HR-manager. Hij begon zijn professionele loopbaan bij ABN Amro, waar hij gedurende tien jaar leidinggaf aan verschillende afdelingen. Vervolgens heeft hij zich bij bedrijven als Geldservice Nederland en Geldmaat verder gespecialiseerd in het HR-vakgebied, waarna hij is begonnen als zelfstandig HR-professional.

In de vele verschillende rollen die hij bekleedde hield Eggink zich onder meer bezig met het aansturen van HR-teams, het implementeren van HR-instrumenten, het betrekken van de ondernemingsraad, het onderhandelen met vakbonden en diverse in- en outsourcingstrajecten

 “Corstiaan is een echte man uit de praktijk”, aldus Quintop-partner Wilco Bontenbal, die de kersverse Associate tevens omschrijft als een “echte pionier” die het inspirerend vindt om nieuwe dingen op te starten. “Hij beoefent het HR vak, als daadkrachtig HR (interim) manager en HR projectmanager, vanuit een enorme hoeveelheid kennis en ervaring.”

“Met mijn creativiteit kom ik snel tot originele oplossingen”, zegt Eggink daar zelf over. “Ik acht mij verantwoordelijk voor wat ik zeg en afspreek, en daarbij voer ik mijn werk altijd uit met passie. De meeste energie krijgt ik van trajecten waarbij ik organisaties help de aandacht voor de mens en de aandacht voor het resultaat in de juiste balans te brengen. Met deze cultuurverandertrajecten help ik organisaties om meer wendbaar te worden en daarmee succesvoller.”

Quintop en Eggink kennen elkaar sinds begin dit jaar. “Ik ben met Quintop in contact gekomen door een medewerkster van Quintop”, legt Eggink uit. “Zij ging uit dienst omdat ze een nieuwe uitdaging had gevonden. Zij was zo betrokken bij Quintop en haar opdrachtgever Quion, dat ze bij haar vertrek wel een goede vervanging wilde regelen. Dat zegt wel iets over de medewerkers bij Quintop.”

Zo begon de samenwerking, waar Bontenbal nu met veel plezier de volgende stap in zet. “Al snel kwamen we erachter dat de samenwerking heel prettig is en aanvullend op het al bestaande aanbod van Quintop. Door zijn aanpak in combinatie met zijn passie, past Corstiaan heel goed bij Quintop. Niet voor niets is onze slogan, Passion Through Quality.”

Eggink profiteert op zijn beurt weer van de expertise van Quintop. “Toen ik op zoek was naar een opdracht leek het mij een voordeel om te werken via een consultancybureau. Soms wil je gewoon kunnen sparren of wil je snel inhoudelijke kennis van een bepaald onderwerp tot je nemen. En zo voelt het ook. Ik heb al meerdere keren gevraagd of iemand binnen Quintop mij kon helpen met een bepaald onderwerp. Deze kennis zit altijd bij een van de Quintop-collega’s waardoor ik zeer snel kon schakelen.”

Bontenbal benadrukt daarnaast de inhoudelijke klik: “We hebben dezelfde ideeën over hoe je organisaties toekomstproof kunt maken. Wendbaarheid in organisatievorm, maar ook het organiseren van succes in organisaties is waar we gezamenlijk opdrachtgevers nu en in de toekomst bij willen helpen. Zo ook op het gebied van Interim HR. Vaak krijgt een interim rol ook een projectachtige opdracht mee. Van kwartier maken tot optimalisatie. Corstiaan en wij zullen in de toekomst samen kijken naar hoe we onze klanten op dit gebied zo goed mogelijk kunnen ondersteunen.”

Terwijl Eggink net is begonnen, is hij dan ook direct een echt onderdeel van het team. “Samenwerken met Corstiaan voelt al als heel natuurlijk, hij past zonder meer binnen onze groep en werkt en denkt graag mee met ons en draagt bij aan onze ambities”, besluit Bontenbal.

Meer over Corstiaan

Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

Hoe belangrijk is een goed functionerend Project Management Office (PMO) voor een programma als HR unite?

“Heel belangrijk! HR unite is namelijk een complex programma met een globale scope en implementatie in 43 landen welke zich richt op drie doelen: 

– Implementeren van Workday als een globaal HR systeem;
– Outsourcen van HR operationele en administratieve taken naar een BPO leverancier;
– Implementeren van het nieuwe HR Service Delivery model (CoE, HRBP en People Services).

Om dit voor elkaar te krijgen hebben wij binnen HR unite onze PMO centraal georganiseerd waarbij de sturing van de diverse projecten bij elkaar komt.

Bij de uitrol van dergelijke grote trajecten vervang je meestal eerst al je systemen, bijvoorbeeld door eerst Workday te implementeren, om vervolgens te kijken naar de bijbehorende processen. Juist door deze complexiteit, door alles in één keer te implementeren, is het belang van het inrichten van een PMO nog groter. Onze PMO is dan ook de vraagbaak voor het programma m.b.t. governance, templates, werkmethodieken, rapportages etc. Zo bepalen wij wanneer, en op welke manier, er gerapporteerd wordt door de onderliggende projecten. Hierin zijn we ook verantwoordelijk voor het organiseren van de Portfolio Board meetings, waarin de status van de diverse projecten wordt besproken en we challengen op de content, planning en milestones. Dit is dan ook een belangrijk onderdeel aangezien we hiermee sturing kunnen geven aan het programma. Wij moeten ervoor zorgen dat we op tijd leveren en de onderlinge verbanden tussen de diverse projecten bewaken.”

Waar moet een goed PMO aan voldoen?

“Een goed werkend PMO moet in staat zijn om zaken up-to-date te hebben. Het snel kunnen leveren van de juiste templates, slide decks en spreadsheets is hierin belangrijk. Daarnaast verwacht ik dat een PMO de inrichting van de gehele governance oppakt, maar ook hoe we met elkaar samenwerken. Zo hebben wij als PMO de diverse boards opgericht. Voor een PMO is het hierin belangrijk om tijdens deze boards structuur te leveren in het gehele proces: van de organisatie, zorgen voor de juiste slide decks, tot en met verslaglegging d.m.v. een actie- en besluitenlijsten. Zo kan je als PMO echt een meerwaarde bieden.”

Denk je dat er een verschil is aan de eisen die worden gesteld aan een PMO binnen een HR programma of een ander programma?

“In principe zou dit niet zoveel uit moeten maken. Overal, binnen een HR project of andere projecten, komen dezelfde dingen terug: van planning en governance tot stakeholdermanagement. Wel merk ik uit eigen ervaring dat HR een ander type mensen aantrekt. HR is veel meer op de mens gericht, waarbij de soft skills heel erg aanwezig zijn. Ze hebben hierin minder affiniteit met harde deadlines voor het opleveren van programma’s en projecten. Doordat dit meestal niet van nature aanwezig is, maakt dit het soms lastiger op tijd te kunnen leveren. Juist hierdoor kan een PMO zeker extra meerwaarde bieden. HR kennis is belangrijk, maar kennis van programmamanagement zou op de eerste plaats moeten staan.”

Momenteel werken er twee PMO’ers van Quintop in jouw programma, welke rollen/taken pakken zij op?

“Ik vind het belangrijk om de mensen waarmee ik werk zoveel mogelijk te laten groeien in de dingen die ze doen. Ik heb hierin gekeken naar wat zij leuk vinden om te doen. Desiree vervult hierin een meer centrale rol binnen de PMO; waarbij ze zowel een helikopterview hanteert over de diverse projecten, maar daarin ook sterk op de details kan zijn. We hebben de traditionele rol van een PMO’er hierdoor breder getrokken, waarbij naast het organiseren van meetings en het maken van templates, Desiree ook op de inhoud en sturing van het programma zit. Zo heeft zij volledig zicht op de progressie van het programma en alle escalaties die daarbij horen. Liesbeth vervult een PMO rol binnen de projecten. Zo krijgt ze een beter begrip van wat er zich precies afspeelt binnen een project, waardoor ze zich dieper op de inhoud kan richten. Dat gaf weer eerder haar voorkeur.”

Rekening houden met verander management

Onze ervaring laat helaas zien dat dit doel niet altijd wordt behaald. Zo wordt er bij een van onze klanten, een corporate, bijvoorbeeld organisatie breed gewerkt met ServiceNow.

Dit is een zeer uitgebreide tool voor project portfolio management die tevens goed kan worden gebruikt in agile werkomgevingen. Ondanks dat de tool geavanceerde rapportages genereert en het prioriteren en plannen van projecten eenvoudig is bij te houden, lukt het niet om de volledige potentie te benutten. Hoe zou dit beter kunnen? Wij zijn van mening dat er meer uit de tool gehaald kan worden als er tijdens de uitrol van een tool een gedegen plan van aanpak wordt opgesteld waarbij met name rekening wordt gehouden met verandermanagement. Want juist de aandacht die wordt besteed aan de uitrol zorgt ervoor dat de voordelen volledig worden benut.

Zo zien wij bijvoorbeeld bij digitale HR transformaties dat er in de implementatie en uitrol, van bijvoorbeeld een HR systeem zoals Workday of Successfactors, veel aandacht wordt besteed aan verandermanagement. Vaak wordt er een aparte werkstroom opgezet die zich specifiek richt op change en communicatie waarbij er een duidelijk beleid is met betrekking tot de adoptie van het systeem. Wat zijn de voordelen van het systeem? Wat verandert er in de manier van werken? Welke weerstand kunnen we verwachten? Ook al gaat het hier om grote en complexe trajecten, wij zijn van mening dat het principe hetzelfde blijft. Hoe eenvoudig de tool ook in gebruik is, als je geen aandacht besteed aan de invoer en volledige adoptie van de tool binnen de projectorganisatie, zal het nooit zijn doel bereiken. Ook deze verandering, al dan niet op kleine schaal, vraagt uiteindelijk om dezelfde verandermanagement stappen en dient dus op dezelfde manier aangevlogen te worden.

Hoe ziet een dergelijke uitrol er dan uit?

Bij de uitrol van een tool is het belangrijk om te kijken naar wat men wil bereiken met de tool. Wat is het doel? Welke voordelen verwacht je precies te behalen en hoe sluit dit aan bij de organisatiedoelstellingen? Hierin is het ook belangrijk om de to-be-situatie duidelijk te beschrijven. ServiceNow heeft bijvoorbeeld veel mogelijkheden, maar niet alle opties dienen gelijk gebruikt te worden. Bij de introductie van een tool kun je de change-consumptie dan ook geleidelijk opbouwen. Door eerst de basis op orde te krijgen, zorg je ervoor dat de eindgebruikers niet meteen door een piek van verandering heen gaan. Door pas later uit te breiden naar eventuele meer geavanceerde opties bied je een meer geleidelijke vorm van verandering en verbetering aan.

Wanneer heb je dan een succesvolle adoptie gerealiseerd?

  • Als de nieuwe processen, procedures en manieren van werken als onderdeel van de tool volledig verankerd zijn in de projectorganisatie;
  • Als er een duidelijke governance rondom de tool is opgezet;
  • Als men zelf volledig eigenaarschap en controle over de tool heeft;
  • Als de tool wordt gebruikt door de eindgebruiker op een manier die bijdraagt aan de doelstelling (bijv. de tool leidt tot efficiënter werken, meer standaardisatie, etc.).

Een andere manier van werken vergt dus communicatie, ondersteuning en training zodat de tool goed geïmplementeerd en geadopteerd wordt. Gezien het feit dat met name de Project Management Office (PMO) verantwoordelijk is voor het standaardiseren en ondersteunen van de governance en rapportage, is het dan ook aan hen de schone taak om als eigenaar van de tool de projectmanagers en andere eindgebruikers te helpen bij de adoptie. Zij dienen de tool als ambassadeur te “verkopen” door de positieve kanten te belichten en waar nodig support te leveren bij eventuele vragen.

Een nieuwe tool vereenvoudigt dus niet direct vanzelf het managen van een project. Zoals onze ervaring leert, vraagt ook dit om een verandertraject waarbij de projectmanagers meegenomen moeten worden om zo volledige adoptie te waarborgen. De projectmanager moet uiteindelijk ook gemanaged worden, waarbij hij of zij de nieuwe manier van werken leert begrijpen zodat de tool de waarde kan bieden waar deze uiteindelijk voor bedoeld was.

Rol van de projectmanager

Veel transformatie-initiatieven dreigen te mislukken doordat het zo moeilijk is om focus te behouden. Door als projectmanager je externe focus te vergroten en dit aan te vullen met de interne focus van een PMO’er wordt de projectorganisatie optimaal benut. Zo stelt een projectmanager zich in staat om als eindverantwoordelijke de juiste koers van het project te bepalen.

Op deze manier neemt een PMO’er kostbare tijd uit handen van de projectmanager; die hij normaliter kwijt is aan administratieve en organisatorische projecttaken. Tijd die een projectmanager extra kan besteden aan zijn specialisme: stakeholder- en verwachtingsmanagement.

Veranderkunde in de groei?

De (organisatie-)veranderkunde heeft zich in de afgelopen vijftig jaar sterk ontwikkeld. Hiermee is het vak van verandermanagement steeds verder ontwikkeld en meer volwassen geworden. Het blijkt de laatste jaren echter dat slechts circa 30% van de veranderprogramma’s succesvol doorgevoerd wordt. Met andere woorden, 70% van deze verandertrajecten behaalt dus niet het gewenste resultaat (Ten Have, ten Have en Janssen, 2009). Hoewel er enige discussie bestaat over de exacte percentages, is men het erover eens dat (te) veel trajecten mislukken. Toch wel een treurige conclusie na al die jaren verandermanagement. Maar hoe kan je dit dan verbeteren?

De organisatie voerde veranderingen door met grote veranderingsprogramma’s en veel inspanning. Telkens weer kwam men echter tot de conclusie dat de verandering niet bestendig was en niet werd vertegenwoordigd in het verwachte gedrag.

Integrale en ‘langzame’ aanpak noodzakelijk

In een verandertraject is er de neiging te focussen op de feitelijke verandering; bijvoorbeeld de systeemtechnische kant bij een implementatie van een nieuwe IT-structuur. Hiermee wordt echter de organisatie tekort gedaan. Om een verandering in alle facetten van de organisatie te verankeren, is een integrale aanpak noodzakelijk. Als we het voorbeeld van de implementatie van een nieuwe IT-structuur aanhouden zijn een meer aspecten om rekening mee te houden. Werkprocessen, trainingen van medewerkers en de algehele cultuuraspecten zijn slechts enkele voorbeelden hiervan.

Veelal zoeken we naar versnellingen in verandermanagement, vaak om te voldoen aan een kortetermijn-planning. Misschien is het echter beter om juist een stapje terug te doen en te kijken hoe we verandering echt kunnen bestendigen. Vaak is het dan ook verstandiger dan om de tijd te nemen om de lange termijn uit te denken. Dit kan je vervolgens inzetten om zo de veranderingen richting te geven. Nog beter zou zijn om daarin niet alleen aandacht te hebben voor gedragsverandering op lange termijn, maar ook stukje bij beetje de juiste vertaling van de gewenste verandering aanbrengen in de dagelijkse werkzaamheden.

Na een aantal sessies met de directie hebben we gezamenlijk een zogenaamd ‘slow change programma’ bedacht, waarbij er een zestal inrichtingsprincipes zijn benoemd die samen een integrale aanpak vormen. Deze inrichtingsprincipes zijn de uitwerking van een nieuwe strategie waarbij zaken als operational excellence, resultaatgericht werken, maar ook cultuur- en gedragsgerichte zaken een heldere omschrijving kregen.

Waar loop je in praktijk dan toch nog tegenaan?

In de praktijk zien we vaak dat organisaties niet over de benodigde tijd, capaciteiten en/of middelen beschikken om een verandering volgens de juiste benadering uit te voeren. In praktijk leidt dit bijvoorbeeld tot:

  • Tunnelvisie door enkel te focussen op de projectdoelstellingen.
  • Verkeerde keuzes of prioritering door snelheid en druk.
  • Daling van kwaliteit door het vroegtijdig opleveren van een deel van het project waardoor bijvoorbeeld capaciteit of budgetten worden teruggeschroefd.

Door elke te nemen stap, project en het dagelijks proces tegen de benoemde principes aan te houden, zijn we in staat geweest om de principes te vertalen naar concrete acties in de praktijk. Geen groot themagerichte aanpak, maar juist de vertaling al direct inregelen in het dagelijks werk, zowel voor management als medewerkers.

Wat dan?

Pas als we aannemen dat we de juiste benadering kennen, een integrale aanpak kiezen, ons bewust zijn van het speelveld, maar daarnaast ook de beperkingen van de organisatie onderkennen; kunnen we hierop anticiperen. Denk daarbij aan het:

Zichtbaar maken van beperkingen
Ondanks dat het benoemen van beperkingen een lastig punt is, is dit essentieel voor verandering. Het zichtbaar maken van zowel de beperkingen van degene die een verandering doorvoeren, als van de organisatie als geheel, creëert transparantie en voorkomt verassingen. In plaats van getoonde zwakte biedt deze zichtbaarheid juist een basis voor vertrouwen en de ingang voor anderen om verbeteringen aan te dragen.

Mitigeren van risico’s
Het onderkennen van beperkingen biedt ook de mogelijkheid eventuele daaruit voorkomende risico’s te benoemen en vervolgens ook te kunnen mitigeren.

Temporiseren
Het klinkt gek, maar het voortdurend stilstaan bij de juiste aanpak, durven wijzigen en investeren in echt begrip bij leidinggevenden en medewerkers loont op de lange termijn. Daarbij voortdurend de vertaalslag maken naar de dagelijkse praktijk vergroot de mate van succes. Bovendien is het zo een vanzelfsprekendheid geworden dat je met elkaar gegarandeerde succesmomenten creëert.

Een voorbeeld: de beoordelingscyclus van een opdrachtgever was toe aan vernieuwing. Tijdens het ontwikkelen van een nieuwe vorm hebben we deze inrichtingsprincipes gebruikt. Hierdoor is hebben we de traditionele beoordelingscyclus veranderd naar een vorm waarin continue feedback leidend is. Dit is binnen twee maanden gebeurd, waardoor alle inrichtingsprincipes direct ingebed werden de ontwikkelingen van het komende anderhalf jaar. Elk principe raakt elke ontwikkeling, eigenlijk al vanaf het moment dat we ermee startten. En nog mooier; iedereen binnen de organisatie ziet direct effect en resultaat.

Conclusie

Dit leidt tot de conclusie dat een optimale veranderbenadering en een integrale aanpak nog niet voldoende zijn voor een succesvolle verandering. Het onderkennen van beperkingen, er transparant over zijn en mogelijke risico’s proactief mitigeren zijn essentieel voor het succesvol realiseren van een verandering. De casussen leren ons bovendien dat door de tijd te nemen voor een verandering, we in staat zijn geweest om de verandering echt te laten beklijven. Het stilstaan bij reflectie heeft to een echte slow change geleid. Veranderen is daarmee onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Meer over Wilco