Wat is je achtergrond?

Inmiddels heb ik ongeveer 10 jaar werkervaring binnen het Human Resources domein. Ik ben begonnen op de HR administratie en ben vervolgens doorgegroeid naar een HR adviseur/Business Partner rol, eerst in een Nederlandse en later in een internationale omgeving. Na dit een aantal jaar gedaan te hebben kreeg ik de kans om me verder te ontwikkelen en heb ik een groot HR transformatie traject geleid; binnen de EMEA (Europe, Middle-East & Africa) regio werden alle meer administratieve en repetitieve HR werkzaamheden uit de lokale operaties gecentraliseerd naar een regionaal HR Shared Services Center. Daar kwam van alles bij kijken: van het zoeken naar een geschikte locatie voor het kantoor in Warschau (Polen) en het werven van medewerkers voor het Service Center die verschillende talen spraken (Frans, Spaans, Duits, Italiaans, Nederlands, etc.). Maar ook het voorbereiden van de transitie samen met de HR teams in alle landen: welke werkzaamheden kunnen gecentraliseerd worden, hoe richten we de processen vervolgens in, het outsourcen en standaardiseren van de salarisadministratie maar ook het voorbereiden van de change en communicatie, geven van workshops over het nieuwe HR operating model en implementeren van een nieuw HR systeem.

Wanneer sta jij in je kracht?

Door de jaren heen heb ik me breed kunnen ontwikkelen op het gebied van HR en change management, maar ook in het opereren en navigeren in een complexe (internationale) omgeving. Hier sta ik in mijn kracht: ik maak makkelijk verbinding met mensen op verschillende niveaus binnen een organisatie. Ik draag graag bij aan de operationele activiteiten om écht te begrijpen wat er speelt, en kijk daarnaast op meer tactisch/strategisch niveau overkoepelend naar de processen, het beleid en (ad hoc) situaties om te kijken waar het eventueel beter en/of makkelijker kan. In mijn werk ben ik de verbindende factor tussen de verschillende veranderdoelstellingen in een organisatie.

Waarom heb je voor Quintop gekozen?

Op een gegeven moment begon het bij mij te kriebelen dat ik graag binnen HR wilde werken, maar ook projectmatig wilde werken en verschillende soorten organisaties wilde leren kennen. Toen kwam ik tot de conclusie dat een baan als HR consultant mij wellicht zou liggen.

Binnen Quintop voel ik me een onderdeel van een kleine hechte groep van fijne collega’s en kan ik tegelijkertijd diverse opdrachten uitvoeren bij interessante organisaties. Daarnaast kan ik veel leren van de ervaren collega’s waarmee ik samenwerk, en kan ik op mijn beurt ook mijn kennis en ervaringen delen met de meer junior collega’s.

Wist je dat…

…een sociaal plan wettelijk niet verplicht is?

Iedere organisatie is voortdurend in beweging. Markten veranderen, technologieën veranderen, bedrijfsprocessen veranderen en daardoor verandert ook steeds het werk van de medewerkers. Dat hoort bij de normale bedrijfsvoering.

In sommige situaties zijn die veranderingen ingrijpend. Bijvoorbeeld omdat er minder mensen nodig zijn voor het werk, omdat functies ingrijpend veranderen of omdat de omzet in crisistijd sterk terugloopt. Vaak is dan sprake van een reorganisatie. Om de negatieve gevolgen voor medewerkers goed op te vangen, wordt dan meestal een sociaal plan gemaakt.

In ons whitepaper bespreken we de ins en outs van het sociaal plan. We leggen uit wanneer een sociaal plan nodig is, met welke juridische aspecten je rekening moet houden en wat je in een sociaal plan regelt. We gaan ook kort in op het overleg over een sociaal plan en op onze aanpak voor het maken van een sociaal plan: Hoe maak je een sociaal plan? De ins en outs van het sociaal plan

 Wil je meer weten of kunnen wij met je meedenken? Neem dan contact met ons op

Meer weten over communicatie bij reorganisatie?

Hoe vertellen we het?

In onze praktijk en veelheid aan reorganisaties waarbij we betrokken zijn geweest zien we grofweg twee manieren van communiceren. De eerste is de minst prettige voor medewerkers, namelijk het zogenaamde ‘met de doos buitenzetten’ methode. Hierbij zien we dat medewerkers snel, bijna verborgen, de organisatie moeten verlaten. Communicatie is minimaal. En om te voorkomen dat je afspraken moet maken met OR of vakbonden worden er soms individuele vaststellingsovereenkomsten afgesloten tussen medewerker en werkgever. Vaak laat een dergelijke wijze van acteren enerzijds voor de achterblijvers een zwart gat achter en anderzijds voor de verlaters een ongewenst en afgescheept gevoel.

De tweede is meer gericht op transparantie en betrekken van medewerkers (zowel de blijvers als de medewerkers die verder moet gaan kijken). In deze aanpak probeer je aandacht te hebben voor het informeren, betrekken van alle stakeholders. Dus naast medewerkers zijn ook OR en vakbonden in scope. En zo veel mogelijk vanaf het begin. Leg uit, zorg voor een helder, eerlijk proces en maak inzichtelijk wat overwegingen zijn en de uiteindelijke richting is. Medewerkers die met een positief gevoel de organisatie verlaten, hoe vervelend de uitkomst ook is, zullen eerder als een ambassadeur optreden wat de reputatie van de organisatie weer ten goede komt. Spreekt bijna voor zich dat we zien dat de tweede manier van communiceren leidt tot beter resultaat. Maar hoe doe je dat? We schetsen de belangrijkste aandachtspunten.

Directeur die de dans ontspringt

Ben Tiggelaar haalt recent in een artikel aan dat in een gesprek dat hij had met Henry Mintzberg, dat Mitzberg al tijden een hekel heeft aan de premisse dat leiderschap losstaat van (en superieur is aan) management (NRC 23 mei): „Management en leiderschap kunnen eigenlijk niet gescheiden worden. Als je een leider hebt die niet managet, dan heeft hij geen gevoel met het bedrijf. Dat soort mensen is zo druk bezig met aan de top zitten, dat ze niet weten wat er onder in de organisatie gebeurt.” Dit geldt ook voor reorganisaties. Het kan niet zo zijn dat een middenmanager (of de HR-adviseur) de boodschap brengt en de directeur de dans ontspringt.

Het is belangrijk dat het leiderschap verantwoordelijkheid neemt en aanspreekbaar of benaderbaar is voor alle medewerkers. Dat betekent het verhaal zelf vertellen en een connectie maken tussen de noodzaak van de reorganisatie en de betekenis ervan voor medewerkers.

Een connectie maken is niet hetzelfde als meehuilen. Zorg dat je weet welke emoties er leven en maak je de manier van denken van je medewerkers eigen. Emoties zijn nu vooral het eigendom van de medewerkers en veel minder die van het leiderschap.

Emoties een plek geven, zonder je eigen emoties voorop te zetten.

Premier Rutte laat het goede voorbeeld zien in de afgelopen periode. Het is van belang om de boodschap duidelijk te brengen, ruimte te geven aan de emoties van je toehoorders (laat ook vooral stiltes vallen) maar voorkom dat het gaat over je eigen sores. Niemand heeft er behoefte aan om te horen hoe moeilijk het voor jou persoonlijk is. Zorg vooral voor een passende toon, waaruit blijkt dat je de situatie begrijpt en naar waarde inschat.  Zorg ook voor aandacht, maar wees vooral helder. Herhaal je boodschap zonder overdrijven en geef blijk van vertrouwen in het proces en de gekozen manier. Blijf achter je eigen aanpak staan. 

Transparantie voorkomt ergernis

Een toekomst schetsen zonder stappenplan is ondenkbaar ten tijde van een reorganisatie. Ben je plan alleen het eindplaatje te laten zien, dan zullen medewerkers alleen maar beren op de weg gaan zien. Of erger nog, ze zullen gaan gissen naar de te nemen stapjes. Niemand zal hetzelfde idee hebben over hoe je tot je toekomstplaatje komt. Roddel en achterklap heb je dan gegarandeerd georganiseerd. Vertel dus welke stappen je wanneer gaat nemen. En laat ook weten wanneer je je mensen weer op de hoogte stelt van de stand van zaken. Houd je daar vervolgens ook aan, want anders heb je je onbetrouwbaar getoond. 

DE BELANGRIJKSTE TIPS:

  • Houd het verhaal duidelijk over lange termijn voor de mensen die nog blijven, betrek hen erbij. Maak ze geen buitenstaander.
  • Laat stiltes vallen om de boodschap te laten bezinken. Vermijd discussies en houd het doel voor ogen: de boodschap overbrengen. ’Troost niet, wek geen verwachtingen en houd het gesprek kort.’
  • Het non-verbale is even belangrijk als het verbale; breng je woorden serieus.
  • Let ook op of je boodschap is overgekomen en zet het voor de zekerheid altijd op schrift, want meestal komt een nare boodschap slecht over. Ook al vertel je het verhaal keurig netjes, mensen hebben de neiging vervelende mededelingen te ontkennen, te bagatelliseren en ze optimistisch op te vatten.
  • Vertel je verhaal vanuit de beleving van je publiek: hoe voelen zij zich, waar zijn ze naar op zoek? Denk aan de blijvers en de vertrekkers.
  • Wees helder over wat je nu weet hoe je daar samen denkt te komen. Wees eerlijk over wat je nog niet weet.
  • Maak duidelijk wanneer er weer nieuwe informatie verteld wordt en houd je daaraan. Wees consistent.
  • Zorg ervoor dat na de plenaire mededeling ruimte is om in teams of afdelingen met elkaar betekenis te geven aan de boodschap. Bereid je managers of leidinggevenden kort van te voren voor om dit goed te doen.

    Continuïteit

    Voor wat betreft de inhoud van je verhaal staat continuïteit centraal. Je wilt aangeven dat reorganisatie noodzakelijk is voor de continuïteit van de organisatie. Maar je wilt ook dat medewerkers continuïteit ervaren in hun werk. Zaken lopen door tijdens de verbouwing. Klanten moeten nog steeds goed bediend worden. Om dat te waarborgen is het noodzakelijk om de verbinding te maken tussen het toekomstmodel en hoe dit de enige manier is dat bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie bij te dragen. Maak duidelijk dat het echt nodig is. Ook vakbonden zullen hierin geïnteresseerd zijn.

    (Na)zorg

    Zorg voor je medewerkers. Eigenlijk zoals altijd, maar nu met nog meer aandacht en pro-activiteit. En goed voorbeeld is het organiseren van zogenaamde breakoutsessies na plenaire bijeenkomsten. Zorg dat medewerkers goed opgevangen worden, hun emoties in kleinere groepjes kunnen uiten. Geef daar ruimte voor het stellen van vragen. Zorg er tegelijkertijd voor dat leidinggevenden goed zijn toegerust voor deze rol.

    Van werk naar werk inspanning! PS. de overheid helpt.

    Wellicht lastiger te realiseren en niet direct in het belang van de onderneming, maar probeer je medewerkers te helpen naar nieuw werk. Divers maatregelen (naast de boodschap van de overheid om hierin een rol te spelen) laten zien dat men verwacht van werkgevers dat zij meehelpen en ondersteunen bij de transitie van werk naar werk. Overigens stelt het kabinet onder de noemer ‘NL leert door’ vanaf juli € 50 miljoen beschikbaar voor online training van medewerkers van bedrijven die geraakt worden door de Corona crisis.

    Lees ook hier het interview met Wilco op KvK.nl over hoe je een reorganisatie moet aanpakken.

    Meer over reorganisatie & advies

    Reorganisatie op reorganisatie

    Wat in de financiële wereld al een tijdje gaande is, zien we in ook terugkomen in andere branches; reorganisatie op reorganisatie. Het hebben van een continu veranderende en dus flexibele organisatie doet definitief zijn intrede in het bedrijfslandschap. Dat betekent voor zowel de organisaties, de ondernemingsraden, de vakbonden als de medewerkers een verandering waar ze maar beter aan kunnen wennen. Of beter nog; op moeten anticiperen. Nog zelden is een organisatie echt ingericht om deze flexibiliteit aan te kunnen en lopen ondernemingen, medewerkers maar ook de vakbonden hier tegenaan.

    'Organisatorische flexibiliteit is niet meer weg te denken'

    Organisaties

    Organisaties zijn op zoek naar een organisatievorm die voorziet in een snelle adoptie van de klantwens, waarbij nieuwe producten snel van idee naar productie kunnen worden gebracht. Al met al wordt het interne organisatielandschap stevig op de schop genomen, met alle onzekerheden die daardoor ontstaan. Daarbij valt te denken aan:

    • Flexibele ‘workforce’; als reactie op de snelle automatiseringsgolf.
    • Het Agile werken; ook in de uitvoering wordt gezocht naar flexibele vormen van organiseren
    • Functies en functiehuizen; steeds meer generalistische rollen
    • Individuele beloningsvormen; i.p.v. trapsgewijze beloningssystemen
    • 365 dagen feedback; meer en meer klinken ook de geluiden om af te stappen van de traditionele PVB cycli.

    De ondernemingsraden

    De ondernemingsraden blijven achter de feiten aanhollen, en verzanden in adviesaanvraag op adviesaanvraag. Tussen hun eigen verkiezingen door, proberen de steeds wisselende OR-leden organisaties bij te houden. Hier doemt zich de vraag op hoe we inspraak beter kunnen organiseren, zonder dat bij elke organisatiewijziging de OR moet buigen over de vaak complexe reorganisatieaanpak.

    De vakbonden

    Vakbonden zien kansen ontstaan met al deze reorganisaties. Waar ze de afgelopen jaren steeds meer leden verloren, zien ze nu kansen ontstaan om medewerkers (en daarmee potentiële leden) te helpen in deze nieuwe flexibele wereld. Afgelopen week kondigde De Unie hun leden uit de financiële sector al aan te willen helpen met de overgang naar een andere branche. Ook omdat deze mensen (binnen en buiten dezelfde sector) slecht aan het werk komen.

    De medewerkers

    Medewerkers voelen de verschuiving. Ouderwetse zekerheden zijn nog nooit zo ver weg geweest. Ook al gaat de economie vooruit en wordt ons voorspeld dat het consumentenvertrouwen komende jaar gaat toenemen. Van baanzekerheid bij ‘je huidige bedrijf’ is veel minder sprake.

    ‘Vakbonden zien kansen ontstaan, OR is volgend en medewerkers afwachtend.’

    Reorganiseren brengt verantwoordelijkheid

    Met deze ontwikkeling naar continu veranderende organisaties, ligt er ook een belangrijke verantwoordelijkheid bij de bedrijven om de consequenties ervan goed in te richten. Zowel ondernemingsraden als vakbonden en medewerkers zijn gebaat bij een proactieve rol van de organisaties om deze organisatorische flexibiliteit ook voor hen vorm te geven. Dat betekent een manier bedenken over hoe het functiehuis en de beloning van de toekomst eruitziet, maar ook een nieuwe manier van overleg en advies dan wel instemming te realiseren van ondernemingsraden. En tegelijkertijd na te denken over begeleiding van in- door- en uitstroom, maar dan ook echt buiten de eigen organisatie.

    Kortom, waar keuzes voor intensivering van aandacht voor ‘time to market’ in combinatie met een snelle automatisering de wens om een nieuwe flexibele organisatievorm te realiseren bespoedigen, is reorganiseren echt een Status Quo geworden. En is het dus ook noodzakelijk om snel een aantal componenten op orde te krijgen en nu al te werken aan passende oplossingen.

    Meer over Wilco

    ‘Succesvol’ reorganiseren?

    ‘Succesvol’ is een relatief begrip wanneer het gaat om reorganiseren. Een reorganisatie raakt, anders dan bij andere verandertrajecten zoals de implementatie van een nieuw systeem, ook de persoonlijke situatie van medewerkers. Een nieuwe of aangepaste functie, verandering of verlies van inkomen of in het ergste geval het verliezen van een baan. Hoe kan dat nou succesvol zijn? Wij beschouwen een reorganisatie succesvol, wanneer zowel medewerker als organisatie tevreden zijn met het eindresultaat.

    De 3 belangrijkste succesfactoren

    1. Huis op orde: Als eerste moet het huis op orde zijn. Dit betekent dat er inzicht in de huidige organisatiestructuur, personeelsgegevens, cao en speciale regelingen moet zijn. Daarna pas kan gestart worden met het daadwerkelijk uitvoeren van de reorganisatie. Vanzelfsprekend zal je denken… Ervaring leert echter dat deze gegevens vaak niet eens up-to-date, volledig of – laat staan – beschikbaar zijn. De tijd nemen om het huis op orde te krijgen draagt bij aan een vlotte en zorgvuldige reorganisatie.
    2. Duidelijkheid: natuurlijk zijn onrust, onzekerheid of zelfs verstoord vertrouwen niet gewenst met reorganiseren. Het tijdig betrekken en begeleiden van medewerkers en andere stakeholders zoals de OR, vakbonden en het UWV, kan grote invloed hebben op de algehele betrokkenheid. Een reorganisatie kan alleen slagen als de aanleiding van de verandering duidelijk is en overkomt. Een heldere veranderboodschap, via de juiste communicatiekanalen, met begrip voor emoties en een heldere planning vormen daarbij het fundament.
    3. Zekerheid: alle betrokkenen bij reorganisaties hebben behoefte om te weten waar ze aan toe zijn in de beoogde situatie. Het liefst zo snel mogelijk. Zekerheid kan bijvoorbeeld gaan over een persoonlijke, financiële situatie, maar ook over (het verlies van) werk of ondersteuning bij het vinden van een nieuwe baan. Zekerheid begint in deze context bij het volgen van bestaande wet- en regelgeving. Daarnaast kan de organisatie afspraken maken met de OR en vakbonden over het proces en voorzieningen die medewerkers worden geboden. Het vastleggen in een transparant sociaal plan, wat overigens niet verplicht is, kan het verschil maken. Het biedt alle betrokkenen namelijk eenduidigheid en daarmee zekerheid over het proces en de consequenties van de reorganisatie.

    Reorganisaties met de ‘Reorganiser’

    Invulling geven aan genoemde succesfactoren vraagt om expertise vanuit verschillende disciplines, zoals communicatie, coaching, organisatieadvies en juridische ondersteuning. Ook kunnen bij de uitvoering van een reorganisatie beproefde concepten, processen en templates helpen bij het behalen van het gewenste resultaat. Quintop heeft haar kennis en ervaring op het gebied van reorganiseren samengebracht in de “Reorganiser”. De Reorganiser biedt een zorgvuldige aanpak en expertise waarmee het reorganisatieproces efficiënt en zorgvuldig kan worden doorlopen, de medewerker op een correcte manier behandeld wordt en aan de wettelijke eisen voldaan wordt.

    Succesvol reorganiseren, het kan dus wel!

    Ondanks de vele onzekerheden en weerstand die een reorganisatie teweegbrengt, kan een reorganisatie wel succesvol worden afgerond. Door te zorgen voor een huis op orde, duidelijke en tijdige communicatie en het in acht nemen van de geldende wet- en regelgeving, kan voor alle partijen een gewenst, en dus succesvol resultaat worden behaald. De Quintop ‘Reorganiser’ biedt daarbij de nodige houvast.

    Meer over Wilco