The rise of Global Business Services

GBS is grouping a company’s support functions, such as Finance, Procurement, IT and Human Resources (HR) into a cross-functional structure. GBS comes in many shapes, sizes, and flavours: with regional or global centres, combining onshore, nearshore, and offshore services with multiple types of sourcing – in-house and outsourced. Because of the cross-fertilization it provides in terms of organisation, optimisation, knowledge, and resources, GBS ensures higher value for the business at lower costs. It is, in fact, the next big step in the evolution of Shared Service Centres and Business Process Outsourcing.

Recent years have made organisations even more wary of the need to improve services and employee or user experience, to enhance productivity and to accelerate business insights via GBS. In this article, we share a selection of these developments: six trends in GBS.

Trend 1: Cross-functional Optimisation

In a support function, it is tempting to only optimise within the silo and stop at the points where a process is handed over to another department. The focus of that function is then on its own added value and its own operational improvements. However, because GBS works across functions, we are now witnessing a structural shift in thinking towards end-to-end processes and journeys. As a result, organisations are cashing in on opportunities that were previously missed. For example, where an HR SSC was successful in reducing costs for the HR administration and payroll input only, in a GBS environment there is room to build a broader business case with IT and Finance to improve the processes end-to-end for the benefit of the company as a whole.

By agreeing on a joint GBS roadmap across functions, plans and investments are made based on wider business objectives. This is an accelerator for the company’s supporting functions. True end-to-end process improvements require a broader view on developing ideas and implementing solutions rather than just looking within a silo. And that is precisely what GBS is about: spotting, analysing, and exploiting these collective opportunities for the organisation.

Trend 2: Deploying Intelligent Automation

Cloud solutions have brought a lot to the world of shared services and business process automation. However, organisations find that the many tools available make it more difficult to keep things simple and make processes transparent. GBS gives direction and accelerates automation by integrally designing smart processes. Under central governance, strategic priorities are translated into an automation roadmap. This prevents an organisation from having increasingly fragmented processes and tools. The most commonly deployed automation technologies are system integrations, workflows, digital forms and approvals/e-signatures, robotic process automation (for repetitive tasks) and digital document management (including storage and retention). GBS is also committed to developing a digital corporate culture, as well as how employees collaborate within the organisation. Based on the broader organisational strategy, GBS is able to make better long-term investment decisions. This means that the chosen technology or automation solutions can yield a higher ‘return on investment’ and achieve greater organisational buy-in.

Trend 3: Higher Productivity, Lower Costs

In the past decade, companies improved productivity by centralising services into an SSC or outsourcing to a BPO partner. In parallel, work was transferred to low-cost countries in Eastern Europe or Asia. Savings were achieved because of centralisation and lower labour costs. Organisations moving from an SSC or BPO model to a GBS model find that, even before making this transition, their costs are already low. Yet the added value of having an organisational GBS strategy goes beyond centralisation and labour arbitrage. With a focus on the broader business objectives, GBS is able to contribute to the organisation’s productivity and cost savings at another level – bringing the already-present drive for efficiency of SSC and BPO models to the level of company added value. A key reason for this is the broader perspective of GBS – by looking across the supporting functions, it helps uncover sources of inefficiency that were previously hidden. As a result, process improvements done within a GBS organisation have the potential to achieve even higher productivity and lower costs.

Trend 4: Virtual Teams 'In the Mix'

The Covid-19 pandemic has taught us that, wherever the nature of the work allows, working in virtual teams is an excellent alternative to working in one location. With the accelerated development of online collaboration tools, virtual collaboration is here to stay. For the development of GBS, this is a huge opportunity. In the perfect mix of onshore, nearshore, and offshore services, virtual teams are going to contribute to the expansion of capabilities and the continuity of service delivery. But above all, it means that location no longer needs to be a limiting factor in recruiting the best talent for GBS.

Trend 5: Data Insights to the Next Level

Another great part of the added value GBS provides is owed to the collection and analysis of digital data. GBS is strengthening the organisation’s access to digital data, because the GBS data team collects data needed by the company. The speed of almost real-time insights, reports, and dashboards from raw data offers great business value for the company, enabling leadership to make more accurate and proactive business decisions. Furthermore, by bringing together the competence of the different supporting functions comprised under GBS, digital capabilities are jointly developed. As such, the development of data tools and analytics skills is gaining increasingly more power in the GBS setting.

Trend 6: Professionalised Governance and Decision-making

With a GBS model, organisations are building a true governance organisation in which analysis, partner selection and service delivery decisions are brought together. In a developed GBS organisation, the GBS governance team is of a senior level so that influence can be exercised to all stakeholders. This means an immense strengthening of internal competence with respect to alignment on business needs, the building of sourcing strategies and executing these strategies. In addition, methodologies for transitions, change and communication across the organisation are standardised and professionalised.
GBS ensures better decision-making and service delivery management for supporting functions such as Finance, IT and HR, through the continuous alignment of initiatives with the strategic objectives of the organisation. An improvement especially when compared to a situation in which each function was doing their own thing.

How can these trends impact your organisation?

The described trends indicate that GBS as part of the HR operating model goes beyond the traditional SSC or BPO models. Its distinctiveness lies in a few key advantages:
• organisational objectives that drive the GBS strategy across functions, countries, and business units
• professionalised governance for better decision-making, change and performance management
• end-to-end and cross-functional process optimisation
• organisation-wide data management, analysis, and insights
• smart investments for automation
• having the scale to find the optimal mix of in-house centres and external providers and of onshore, nearshore, and offshore locations including virtual teams.
GBS delivers added value to the business from the organisation-wide service portfolio. Improved models will emerge, as well as versions of these models, to which virtual teams will greatly contribute. With further digitalisation, automation and the use of new technologies (such as artificial intelligence) on the horizon, GBS as an operating model is far from being fully developed but holds great promise for the future.

What Quintop can do for you

Quintop helps organisations with the decision making and realisation of a GBS solution: from leading the implementation programme to managing the people impact. Our approach is built on our experience in GBS implementations across the globe. We apply our in-depth knowledge via the three pillars of organisational change: People, Processes, and Systems. This translates into:
1. People: Specific attention to all people-related topics such as restructuring and change management activities.
2. Processes: A structured approach to building the GBS Service Delivery model. Defining what should be done onshore, nearshore or offshore and implementing the optimal mix of internal service centres and outsourcing.
3. Systems: Leveraging our experience in digital transformations so that your systems can optimally support the service levels you strive for.

Because no organisation strategy is the same, it also means that the GBS strategy is never ‘one size fits all’. The final plan, approach and transition methodology are always customised for and with our clients.

Contact us to find out how we can make your organisation more successfull by delivering HR Transformation with passion, quality and a hands-on mentality

Integration is key

Companies usually have three technological go-to categories: HCM/SaaS solutions, HR Service Delivery Solutions and/or software focusing on topics like video interviewing, social learning and pulse surveys.  

Most companies tend to use an HCM/SaaS and Service Delivery Solution side by side, for example Workday and ServiceNow. If not fully integrated, line managers and employees are forced to execute HR processes switching from one tool to another. In practice, this often means they have trouble starting the more complex or infrequently used processes – the transactional system is just not intuitive enough. In order to provide the best user experience and ensure an intuitive and seamless end-to-end process, the HCM/SaaS and Service Delivery Solutions need to be fully integrated and aligned.  

Improved User Experience

Let’s take a closer look at a process supported by an integrated systems approach. The Service Delivery Solution will be the one stop shop, providing guidance through the people portal and knowledge base. It will orchestrate the end-to-end workflow including actions and approvals by several parties in the HCM/SaaS solution.  

An example: requesting to work part-time

Imagine an employee requesting to work part-time. When the manager and the employee have agreed on the terms, the manager wants to know how to start the appropriate processes and visits the people portal. Via a google-like search, he finds the knowledge article informing him about the policy as well as a link to the relevant Service Catalog item. This Service Catalog item will link directly to the associated workflow in the HCM/SaaS solution. After approval of the workflow (eg. By next level manager and/or HR) a ticket is created automatically in the Service Delivery Solution and routed to the right HR team. Via the people portal both the manager and the employee are updated on the progress of their request and will receive a confirmation when it is completed.  

Even though several departments were involved, and the process flows through different systems, for the manager it is a seamless process, providing an optimal user experience. 

An example: requesting a sabbatical

Below you’ll see the ease and benefits of an integrated approach illustrated in another example, using Workday and ServiceNow. 

Better together

The examples show that a well-integrated system results in end-to-end processes which are easy to follow, without having to switch between different systems or going back and forth between departments. This will improve user experience, optimize turnaround time and minimize errors. It allows for a better self-service system for managers and employees, supporting them in arranging all kinds of HR related matters without requiring their in-depth and up to date knowledge of the processes and approvals behind their request.  


Managers as well as HR departments will in turn save time and frustration when they are no longer required to handle standard scheduling issues, time-off requests and open enrollment questions. Entry errors and missing information may be avoided by allowing employees to enter their own information, guided by a standardized form. The move towards self-service allowed by fully integrated systems will eventually allow HR to add more strategic value, shifting their focus away from daily standardized operational activities. Evidently, at Quintop HR consultants we firmly believe it really is better together in HR digital transformation. 

From approach to implementation, Quintop fulfills different digital HR transformation roles. We are system and supplier independent. With a tailored approach we oversee the overall (global) transformation from a client’s perspective. Leading digital HR implementations, we are a trusted advisor and provide support in all aspects of the digital HR, keeping the end user in mind. In line with the HR Strategy, we define a tailormade transformation approach and roadmap for a successful roll out. 


  • HCM: Human capital management (HCM) software is an integrated suite of technologies that can help businesses manage their employees, from hire to retire. 
  • SaaS: Software as a service (or SaaS) is a way of delivering applications over the Internet—as a service. This can be (also) be used to support key HR functions. Instead of installing and maintaining software, you simply access it via the Internet, freeing yourself from complex software and hardware management. 
  • Service Delivery Solution / system: the way users are provided access to (in this case) HR services, for example via a ticketing system. The platform/system could also cover employee/manager self service portals; HR digital document management etc. 
  • Service Catalog: a comprehensive list of services that an organization offers to its employees or customers. 


Here, we take the most far-reaching form of outsourcing as our point of view: outsourcing the actual ‘result responsibility’ for certain HR services. In such a partnership, the BPO partner is responsible for “the HOW, the WHERE and the WHO” of the HR services. The outsourcing organization focuses on managing the contract (“the WHAT”), the objectives of the BPO partnership and the result agreements.

This article discusses the reasons for, and risks associated with HR BPO. Additionally, we look ahead to future developments in BPO. 

Link to HR BPO whitepaper

Organisaties zagen zich de afgelopen periode gedwongen om direct te reageren op het nieuwe overheidsbeleid: thuisblijven was het devies.

Ondanks dat het coronavirus momenteel nog niet weg is, komt er ongetwijfeld een ‘post-coronatijd’. Als organisatie wil je hierop voorbereid zijn, maar hoe ziet de organisatie eruit en hoe geef je hier sturing aan? Terug naar het ‘oude’ of door naar het ‘nieuwe normaal’, waarbij er veel vanuit huis gewerkt zal worden?

Deze handleiding geeft praktische tips voor de inrichting van jouw organisatie tijdens en na de coronatijd.

Zie ook onze handige checklist hier

Onlangs hebben we vier effectieve implementatieacties geïdentificeerd die je kunnen leiden naar een succesvolle analysestrategie binnen uw organisatie. Een daarvan was de ontwikkeling van een datagedreven denk- en vaardighedenpakket binnen HR (Quintop, 2019). Maar zelfs tot op de dag van vandaag lijkt slechts een minderheid van HR-professionals over de juiste vaardigheden en kennis te beschikken om eenvoudige metrics te gebruiken om waardevolle inzichten te verkrijgen door middel van people analytics (Diclaudio, 2019). Geen wonder dat je je misschien afvraagt ​​wat een datagedreven denk- en skillset binnen HR precies inhoudt. Darren Aletoe deed onderzoek naar dit onderwerp en heeft zijn bevindingen gedeeld in onze meest recente whitepaper over people analytics.  

In deze nieuwe whitepaper gaan we dieper in op de component ‘data driven mind- and skillset’. Om dit te doen, begint de whitepaper bij de kern, wat betekent dat we eerst een verdieping doen in de huidige ontwikkelingen die van invloed zijn op de HR-sector. Wat betekent deze omgeving voor de rol van een HR-professional? Welke capaciteiten zijn essentieel om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden? Tot slot, met behulp van een wetenschappelijk literatuuronderzoek en interviews met verschillende HR-managers, onthullen we twee hoofdcompetenties die HR-professionals zouden moeten bezitten om waarde te halen uit data, nu en in de toekomst. 

Lees het hier

In today’s economy there have been developments that significantly changed the way employer and employee view and participate in their professional life. Having a full-time job at a single employer has been the norm for decades, but nowadays organizations do not solely hire employees on the basis of a fixed term contract. Flexible, part time and contingent workers are part of the engine of success of modern, multinational organisations. Hence, there is a growing organizational need to formulate an approach how to centrally manage the total workforce, which includes contingent workers on the one hand and traditional employees on the other (Ardent Partners, 2017).

In this whitepaper we will first discuss the concept of Total Workforce Management (TWM) and the trends that have led to the emergence of TWM. Moreover, we will highlight several benefits and stakeholder challenges in the implementation of this model, as well as our approach and vision to this topic.

Read all about TWM in our white paper here

Wist je dat…

…een sociaal plan wettelijk niet verplicht is?

Iedere organisatie is voortdurend in beweging. Markten veranderen, technologieën veranderen, bedrijfsprocessen veranderen en daardoor verandert ook steeds het werk van de medewerkers. Dat hoort bij de normale bedrijfsvoering.

In sommige situaties zijn die veranderingen ingrijpend. Bijvoorbeeld omdat er minder mensen nodig zijn voor het werk, omdat functies ingrijpend veranderen of omdat de omzet in crisistijd sterk terugloopt. Vaak is dan sprake van een reorganisatie. Om de negatieve gevolgen voor medewerkers goed op te vangen, wordt dan meestal een sociaal plan gemaakt.

In ons whitepaper bespreken we de ins en outs van het sociaal plan. We leggen uit wanneer een sociaal plan nodig is, met welke juridische aspecten je rekening moet houden en wat je in een sociaal plan regelt. We gaan ook kort in op het overleg over een sociaal plan en op onze aanpak voor het maken van een sociaal plan: Hoe maak je een sociaal plan? De ins en outs van het sociaal plan

 Wil je meer weten of kunnen wij met je meedenken? Neem dan contact met ons op

Meer weten over communicatie bij reorganisatie?

Een stapsgewijze handleiding

Het gebruik van data is steeds belangrijker geworden in onze samenleving. Patronen en feitelijke inzichten verkregen uit data helpen ons om één taal te creëren, welke iedere stakeholder begrijpt, en uiteindelijk bedraagt aan het maken van betere geïnformeerde beslissingen.

 Voor de meeste organisatorische afdelingen, zoals operations en sales, is het al jaren ‘normaal’ om data te gebruiken. Enkel lijkt het voor HR-afdelingen nog steeds een uitdaging om strategische en voorspellende analyses die waarde toevoegen binnen de hele organisatie op te leveren (Minbaeva, 2017; Gartner, 2019).

In onze eerste people analytics whitepaper hebben we al vier kritische succesfactoren onthuld waar je als organisatie zijnde aandacht aan moet besteden voor een effectieve people analytics strategie. Technology is één van deze cruciale elementen die impact heeft op de people analytics capaciteiten binnen je organisatie.

Gezien de grote verscheidenheid aan aanwezige tools op de markt, kan het een uitdaging zijn om de juiste people analytics tool voor jouw organisatie te kiezen. In ons nieuwe whitepaper bieden wij een stapsgewijze handleiding aan die je begeleidt bij de selectie van een passende tool: ‘het selecteren van de juiste people analytics tool: A step-by-step guide’ of klik hier:

Meer over people analytics

Hoe vertellen we het?

In onze praktijk en veelheid aan reorganisaties waarbij we betrokken zijn geweest zien we grofweg twee manieren van communiceren. De eerste is de minst prettige voor medewerkers, namelijk het zogenaamde ‘met de doos buitenzetten’ methode. Hierbij zien we dat medewerkers snel, bijna verborgen, de organisatie moeten verlaten. Communicatie is minimaal. En om te voorkomen dat je afspraken moet maken met OR of vakbonden worden er soms individuele vaststellingsovereenkomsten afgesloten tussen medewerker en werkgever. Vaak laat een dergelijke wijze van acteren enerzijds voor de achterblijvers een zwart gat achter en anderzijds voor de verlaters een ongewenst en afgescheept gevoel.

De tweede is meer gericht op transparantie en betrekken van medewerkers (zowel de blijvers als de medewerkers die verder moet gaan kijken). In deze aanpak probeer je aandacht te hebben voor het informeren, betrekken van alle stakeholders. Dus naast medewerkers zijn ook OR en vakbonden in scope. En zo veel mogelijk vanaf het begin. Leg uit, zorg voor een helder, eerlijk proces en maak inzichtelijk wat overwegingen zijn en de uiteindelijke richting is. Medewerkers die met een positief gevoel de organisatie verlaten, hoe vervelend de uitkomst ook is, zullen eerder als een ambassadeur optreden wat de reputatie van de organisatie weer ten goede komt. Spreekt bijna voor zich dat we zien dat de tweede manier van communiceren leidt tot beter resultaat. Maar hoe doe je dat? We schetsen de belangrijkste aandachtspunten.

Directeur die de dans ontspringt

Ben Tiggelaar haalt recent in een artikel aan dat in een gesprek dat hij had met Henry Mintzberg, dat Mitzberg al tijden een hekel heeft aan de premisse dat leiderschap losstaat van (en superieur is aan) management (NRC 23 mei): „Management en leiderschap kunnen eigenlijk niet gescheiden worden. Als je een leider hebt die niet managet, dan heeft hij geen gevoel met het bedrijf. Dat soort mensen is zo druk bezig met aan de top zitten, dat ze niet weten wat er onder in de organisatie gebeurt.” Dit geldt ook voor reorganisaties. Het kan niet zo zijn dat een middenmanager (of de HR-adviseur) de boodschap brengt en de directeur de dans ontspringt.

Het is belangrijk dat het leiderschap verantwoordelijkheid neemt en aanspreekbaar of benaderbaar is voor alle medewerkers. Dat betekent het verhaal zelf vertellen en een connectie maken tussen de noodzaak van de reorganisatie en de betekenis ervan voor medewerkers.

Een connectie maken is niet hetzelfde als meehuilen. Zorg dat je weet welke emoties er leven en maak je de manier van denken van je medewerkers eigen. Emoties zijn nu vooral het eigendom van de medewerkers en veel minder die van het leiderschap.

Emoties een plek geven, zonder je eigen emoties voorop te zetten.

Premier Rutte laat het goede voorbeeld zien in de afgelopen periode. Het is van belang om de boodschap duidelijk te brengen, ruimte te geven aan de emoties van je toehoorders (laat ook vooral stiltes vallen) maar voorkom dat het gaat over je eigen sores. Niemand heeft er behoefte aan om te horen hoe moeilijk het voor jou persoonlijk is. Zorg vooral voor een passende toon, waaruit blijkt dat je de situatie begrijpt en naar waarde inschat.  Zorg ook voor aandacht, maar wees vooral helder. Herhaal je boodschap zonder overdrijven en geef blijk van vertrouwen in het proces en de gekozen manier. Blijf achter je eigen aanpak staan. 

Transparantie voorkomt ergernis

Een toekomst schetsen zonder stappenplan is ondenkbaar ten tijde van een reorganisatie. Ben je plan alleen het eindplaatje te laten zien, dan zullen medewerkers alleen maar beren op de weg gaan zien. Of erger nog, ze zullen gaan gissen naar de te nemen stapjes. Niemand zal hetzelfde idee hebben over hoe je tot je toekomstplaatje komt. Roddel en achterklap heb je dan gegarandeerd georganiseerd. Vertel dus welke stappen je wanneer gaat nemen. En laat ook weten wanneer je je mensen weer op de hoogte stelt van de stand van zaken. Houd je daar vervolgens ook aan, want anders heb je je onbetrouwbaar getoond. 


  • Houd het verhaal duidelijk over lange termijn voor de mensen die nog blijven, betrek hen erbij. Maak ze geen buitenstaander.
  • Laat stiltes vallen om de boodschap te laten bezinken. Vermijd discussies en houd het doel voor ogen: de boodschap overbrengen. ’Troost niet, wek geen verwachtingen en houd het gesprek kort.’
  • Het non-verbale is even belangrijk als het verbale; breng je woorden serieus.
  • Let ook op of je boodschap is overgekomen en zet het voor de zekerheid altijd op schrift, want meestal komt een nare boodschap slecht over. Ook al vertel je het verhaal keurig netjes, mensen hebben de neiging vervelende mededelingen te ontkennen, te bagatelliseren en ze optimistisch op te vatten.
  • Vertel je verhaal vanuit de beleving van je publiek: hoe voelen zij zich, waar zijn ze naar op zoek? Denk aan de blijvers en de vertrekkers.
  • Wees helder over wat je nu weet hoe je daar samen denkt te komen. Wees eerlijk over wat je nog niet weet.
  • Maak duidelijk wanneer er weer nieuwe informatie verteld wordt en houd je daaraan. Wees consistent.
  • Zorg ervoor dat na de plenaire mededeling ruimte is om in teams of afdelingen met elkaar betekenis te geven aan de boodschap. Bereid je managers of leidinggevenden kort van te voren voor om dit goed te doen.


    Voor wat betreft de inhoud van je verhaal staat continuïteit centraal. Je wilt aangeven dat reorganisatie noodzakelijk is voor de continuïteit van de organisatie. Maar je wilt ook dat medewerkers continuïteit ervaren in hun werk. Zaken lopen door tijdens de verbouwing. Klanten moeten nog steeds goed bediend worden. Om dat te waarborgen is het noodzakelijk om de verbinding te maken tussen het toekomstmodel en hoe dit de enige manier is dat bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie bij te dragen. Maak duidelijk dat het echt nodig is. Ook vakbonden zullen hierin geïnteresseerd zijn.


    Zorg voor je medewerkers. Eigenlijk zoals altijd, maar nu met nog meer aandacht en pro-activiteit. En goed voorbeeld is het organiseren van zogenaamde breakoutsessies na plenaire bijeenkomsten. Zorg dat medewerkers goed opgevangen worden, hun emoties in kleinere groepjes kunnen uiten. Geef daar ruimte voor het stellen van vragen. Zorg er tegelijkertijd voor dat leidinggevenden goed zijn toegerust voor deze rol.

    Van werk naar werk inspanning! PS. de overheid helpt.

    Wellicht lastiger te realiseren en niet direct in het belang van de onderneming, maar probeer je medewerkers te helpen naar nieuw werk. Divers maatregelen (naast de boodschap van de overheid om hierin een rol te spelen) laten zien dat men verwacht van werkgevers dat zij meehelpen en ondersteunen bij de transitie van werk naar werk. Overigens stelt het kabinet onder de noemer ‘NL leert door’ vanaf juli € 50 miljoen beschikbaar voor online training van medewerkers van bedrijven die geraakt worden door de Corona crisis.

    Lees ook hier het interview met Wilco op over hoe je een reorganisatie moet aanpakken.

    Meer over reorganisatie & advies

    Een nieuwe benadering om met de huidige corporate veranderingen om te gaan

    In een wereld waar verandering de nieuwe constante is, moeten organisaties en hun leiders continu verandering leiden. De sleutel is om de verandering te omarmen in plaats van te proberen deze te plannen. 

    In deze whitepaper zullen we verschillende soorten change onderzoeken, de ‘changes of change’ en hoe we verschillende methodologieën kunnen gebruiken om met de huidige bedrijfsveranderingen om te gaan. 

    Klik hier om het whitepaper te downloaden. 

    HR-gegevens effectief gebruiken

    Met welke uitdagingen worden organisaties geconfronteerd bij het aannemen van een solide benadering van People Analytics, en wat kan er worden gedaan om deze problemen aan te pakken? 

    Ivan Staarman deed onderzoek naar dit onderwerp en heeft zijn bevindingen gedeeld in onze whitepaper over People Analytics. 

    Op zoek naar moderne arbeidsvoorwaarden?

    Veel organisaties willen graag hun arbeidsvoorwaarden moderniseren. Wat wordt met modernisering eigenlijk bedoeld en beoogd en waarom zou je het moeten willen? En hoe kun je zo moderniseren dat het een stevig draagvlak en weinig gedoe oplevert?

    Lees er meer over in onze whitepaper:

    Ook lezen over succesvolle harmonisatie van arbeidsvoorwaarden?

    Een visie en benadering van EX

    Investeren in EX heeft een aanzienlijke positieve impact op organisaties. Het is dan ook geen verrassing dat organisaties het graag willen beïnvloeden en versterken. Maar wie is er verantwoordelijk voor EX? 

    In dit whitepaper geven wij ons antwoord op die vraag, evenals onze aanpak en visie op dit interessante concept. 

    Klik hier om het whitepaper over EX te downloaden.