Hoe vertellen we het?
In onze praktijk en veelheid aan reorganisaties waarbij we betrokken zijn geweest zien we grofweg twee manieren van communiceren. De eerste is de minst prettige voor medewerkers, namelijk het zogenaamde ‘met de doos buitenzetten’ methode. Hierbij zien we dat medewerkers snel, bijna verborgen, de organisatie moeten verlaten. Communicatie is minimaal. En om te voorkomen dat je afspraken moet maken met OR of vakbonden worden er soms individuele vaststellingsovereenkomsten afgesloten tussen medewerker en werkgever. Vaak laat een dergelijke wijze van acteren enerzijds voor de achterblijvers een zwart gat achter en anderzijds voor de verlaters een ongewenst en afgescheept gevoel.
De tweede is meer gericht op transparantie en betrekken van medewerkers (zowel de blijvers als de medewerkers die verder moet gaan kijken). In deze aanpak probeer je aandacht te hebben voor het informeren, betrekken van alle stakeholders. Dus naast medewerkers zijn ook OR en vakbonden in scope. En zo veel mogelijk vanaf het begin. Leg uit, zorg voor een helder, eerlijk proces en maak inzichtelijk wat overwegingen zijn en de uiteindelijke richting is. Medewerkers die met een positief gevoel de organisatie verlaten, hoe vervelend de uitkomst ook is, zullen eerder als een ambassadeur optreden wat de reputatie van de organisatie weer ten goede komt. Spreekt bijna voor zich dat we zien dat de tweede manier van communiceren leidt tot beter resultaat. Maar hoe doe je dat? We schetsen de belangrijkste aandachtspunten.
Directeur die de dans ontspringt
Ben Tiggelaar haalt recent in een artikel aan dat in een gesprek dat hij had met Henry Mintzberg, dat Mitzberg al tijden een hekel heeft aan de premisse dat leiderschap losstaat van (en superieur is aan) management (NRC 23 mei): „Management en leiderschap kunnen eigenlijk niet gescheiden worden. Als je een leider hebt die niet managet, dan heeft hij geen gevoel met het bedrijf. Dat soort mensen is zo druk bezig met aan de top zitten, dat ze niet weten wat er onder in de organisatie gebeurt.” Dit geldt ook voor reorganisaties. Het kan niet zo zijn dat een middenmanager (of de HR-adviseur) de boodschap brengt en de directeur de dans ontspringt.
Het is belangrijk dat het leiderschap verantwoordelijkheid neemt en aanspreekbaar of benaderbaar is voor alle medewerkers. Dat betekent het verhaal zelf vertellen en een connectie maken tussen de noodzaak van de reorganisatie en de betekenis ervan voor medewerkers.
Een connectie maken is niet hetzelfde als meehuilen. Zorg dat je weet welke emoties er leven en maak je de manier van denken van je medewerkers eigen. Emoties zijn nu vooral het eigendom van de medewerkers en veel minder die van het leiderschap.
Emoties een plek geven, zonder je eigen emoties voorop te zetten.
Premier Rutte laat het goede voorbeeld zien in de afgelopen periode. Het is van belang om de boodschap duidelijk te brengen, ruimte te geven aan de emoties van je toehoorders (laat ook vooral stiltes vallen) maar voorkom dat het gaat over je eigen sores. Niemand heeft er behoefte aan om te horen hoe moeilijk het voor jou persoonlijk is. Zorg vooral voor een passende toon, waaruit blijkt dat je de situatie begrijpt en naar waarde inschat. Zorg ook voor aandacht, maar wees vooral helder. Herhaal je boodschap zonder overdrijven en geef blijk van vertrouwen in het proces en de gekozen manier. Blijf achter je eigen aanpak staan.
Transparantie voorkomt ergernis
Een toekomst schetsen zonder stappenplan is ondenkbaar ten tijde van een reorganisatie. Ben je plan alleen het eindplaatje te laten zien, dan zullen medewerkers alleen maar beren op de weg gaan zien. Of erger nog, ze zullen gaan gissen naar de te nemen stapjes. Niemand zal hetzelfde idee hebben over hoe je tot je toekomstplaatje komt. Roddel en achterklap heb je dan gegarandeerd georganiseerd. Vertel dus welke stappen je wanneer gaat nemen. En laat ook weten wanneer je je mensen weer op de hoogte stelt van de stand van zaken. Houd je daar vervolgens ook aan, want anders heb je je onbetrouwbaar getoond.
DE BELANGRIJKSTE TIPS:
- Houd het verhaal duidelijk over lange termijn voor de mensen die nog blijven, betrek hen erbij. Maak ze geen buitenstaander.
- Laat stiltes vallen om de boodschap te laten bezinken. Vermijd discussies en houd het doel voor ogen: de boodschap overbrengen. ’Troost niet, wek geen verwachtingen en houd het gesprek kort.’
- Het non-verbale is even belangrijk als het verbale; breng je woorden serieus.
- Let ook op of je boodschap is overgekomen en zet het voor de zekerheid altijd op schrift, want meestal komt een nare boodschap slecht over. Ook al vertel je het verhaal keurig netjes, mensen hebben de neiging vervelende mededelingen te ontkennen, te bagatelliseren en ze optimistisch op te vatten.
- Vertel je verhaal vanuit de beleving van je publiek: hoe voelen zij zich, waar zijn ze naar op zoek? Denk aan de blijvers en de vertrekkers.
- Wees helder over wat je nu weet hoe je daar samen denkt te komen. Wees eerlijk over wat je nog niet weet.
- Maak duidelijk wanneer er weer nieuwe informatie verteld wordt en houd je daaraan. Wees consistent.
- Zorg ervoor dat na de plenaire mededeling ruimte is om in teams of afdelingen met elkaar betekenis te geven aan de boodschap. Bereid je managers of leidinggevenden kort van te voren voor om dit goed te doen.
Continuïteit
Voor wat betreft de inhoud van je verhaal staat continuïteit centraal. Je wilt aangeven dat reorganisatie noodzakelijk is voor de continuïteit van de organisatie. Maar je wilt ook dat medewerkers continuïteit ervaren in hun werk. Zaken lopen door tijdens de verbouwing. Klanten moeten nog steeds goed bediend worden. Om dat te waarborgen is het noodzakelijk om de verbinding te maken tussen het toekomstmodel en hoe dit de enige manier is dat bijdraagt aan de continuïteit van de organisatie bij te dragen. Maak duidelijk dat het echt nodig is. Ook vakbonden zullen hierin geïnteresseerd zijn.
(Na)zorg
Zorg voor je medewerkers. Eigenlijk zoals altijd, maar nu met nog meer aandacht en pro-activiteit. En goed voorbeeld is het organiseren van zogenaamde breakoutsessies na plenaire bijeenkomsten. Zorg dat medewerkers goed opgevangen worden, hun emoties in kleinere groepjes kunnen uiten. Geef daar ruimte voor het stellen van vragen. Zorg er tegelijkertijd voor dat leidinggevenden goed zijn toegerust voor deze rol.
Van werk naar werk inspanning!
Wellicht lastiger te realiseren en niet direct in het belang van de onderneming, maar probeer je medewerkers te helpen naar nieuw werk. Diverse regelingen en wetgeving laat zien dat men verwacht van werkgevers dat zij meehelpen en ondersteunen bij de transitie van werk naar werk. Het ontwikkelen en inrichten van een eigen mobiliteitscentrum kan ondersteunen, maar ook zijn er financieel ondersteuningsmogelijkheden vanuit de overheid.