16-12-2022
Hoe kun je werknemers behouden als het aantal openstaande vacatures op de arbeidsmarkt groter is dan het aantal werkzoekenden?
Vanaf 2020 is het aantal vacatures toegenomen terwijl de werkloosheidscijfers zijn gedaald. Dit heeft geleid tot spanning op de Nederlandse arbeidsmarkt (CBS, 2022). Werknemers hebben daardoor veel mogelijkheden om over te stappen naar andere werkgevers. In een recent onderzoek van McKinsey (2022) beoordeelden werknemers drie aspecten van werknemerservaring als meest en even belangrijke argumenten om een baan op te zeggen:
- Het niet hebben van zorgzame leiders (35 procent)
- Het hebben van onhoudbare verwachtingen van de werkprestaties (35 procent)
- Gebrek aan loopbaanontwikkeling en doorgroeimogelijkheden (35 procent)
Hieruit blijkt dat werkgevers moeite hebben om werknemers de juiste ondersteuning en het juiste perspectief te bieden.
We zien zowel in theorie als in de praktijk dat er meerdere lagen van acties zijn die een werkgever moet uitvoeren om werknemers voor langere tijd te behouden.
Motivatoren van werknemers in theorie – Verleden & heden
Terwijl de grote verscheidenheid aan vacatures en de mogelijkheid om over te stappen naar andere bedrijven een gunstige ontwikkeling is voor werknemers en werkzoekenden, zijn werkgevers minder tevreden met deze veranderde arbeidsmarkt. Een normale reactie van bedrijven is dan ook om actie te ondernemen om huidige werknemers zoveel mogelijk te behouden. Maar wat doen werkgevers om ervoor te zorgen dat hun huidige werknemers langer bij het bedrijf willen blijven?
Historisch gezien is een van de meest voor de hand liggende instrumenten voor een manager om een werknemer te behouden, het voorstellen van betere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden dan de concurrent of uiteindelijk het doen van een tegenbod aan de werknemer die wil vertrekken (HBR, 2022). Dit is een snelle reactie van de manager – zoals het geven van bonussen, promoties, subsidies of voordelen – om tijdelijk weer een gevoel van controle te krijgen over de beschikbaarheid van middelen binnen de afdeling. Dit instrument is dus vooral gericht op de korte termijn en richt zich minder op de lange termijn.
De beste primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden of het doen van een tegenbod is geen “one size fits all”-oplossing voor elke situatie. Maar hoe moeten de gevallen die niet passen worden aangepakt?
In het algemeen kunnen we stellen dat de motivaties van werknemers de afgelopen tien jaar zijn veranderd van traditioneel (wat werknemers vroeger belangrijk vonden in een baan, zoals een goed salaris) naar minder traditioneel. Wat werknemers vroeger belangrijk vonden in een baan verschilt van wat zij nu belangrijk vinden. Volgens het onderzoek van HBR (2018) zijn er drie belangrijke motivatoren: carrière, gemeenschap en oorzaak.
1. Carrière
Loopbaan is gericht op het hebben van autonomie, het benutten van je sterke punten en leren & ontwikkelen tijdens het werk. Het is de intrinsieke motivatie die werknemers drijft om voor een bepaalde werkgever te werken. Het geven van autonomie aan werknemers levert veel voordelen op, zoals het ervaren van een hogere arbeidssatisfactie, het stimuleren van creativiteit en innovatie en een cultuur van vertrouwen (Betterup, 2021).
2. Gemeenschap
Gemeenschap gaat over het gevoel gerespecteerd, verzorgd en erkend te worden door anderen. Dit punt heeft alles te maken met inclusie: het creëren van een omgeving waarin mensen zich kunnen manifesteren als wie ze zijn om hun unieke talenten en perspectieven te waarderen.
3. Oorzaak/Doel
Deze derde motivator heeft te maken met de missie, de visie en het doel van de organisatie. Medewerkers willen zich met die principes kunnen identificeren. Nog belangrijker is dat zij de drang voelen om een betekenisvolle impact te maken met de werkactiviteiten die zij uitvoeren.
Hoewel deze waardevolle inzichten bij de meeste werkgevers bekend zijn, vinden ze het moeilijk om ze in de praktijk te brengen. Als HR Consultancy maakt Quintop mensen en organisaties succesvoller door HR Transformatie te leveren met passie, kwaliteit en een hands-on mentaliteit.
Met 25 jaar ervaring in het vak hebben we veel ervaring met de uitdaging om werknemers te behouden. In dit artikel delen we enkele voorbeelden van onze eigen ervaringen door de jaren heen en ons model ”De Piramide van het behouden van medewerkers”.
Motivatoren van werknemers in de praktijk – De do’s en don’ts
Maar de vraag blijft: wat werkt wel en wat werkt niet om medewerkers te behouden? Om deze vraag te beantwoorden riepen we de hulp in van twee partners van Quintop: Marja van den Tweel en Wilco Bontenbal. Beiden hebben jarenlange ervaring in nationale en internationale bedrijven.
Wat werkt niet?
We vroegen hen eerst wat zij merken uit de praktijk dat niet werkt om medewerkers te behouden. Wilco noemde dat in het verleden de focus lag op financiële beloningen, zoals het aanbieden van een hoger salaris, bonussen of kortingen. In de banksector werd bijvoorbeeld vaak een hypotheekkorting aangeboden. Bedrijven hebben in de loop der jaren echter de negatieve gevolgen van deze beloningen gezien. Het personeelsverloop werd weliswaar aanzienlijk verminderd, maar tegelijkertijd haalden de motivatie, de prestaties en het genereren van nieuwe ideeën van hun werknemers niet het verwachte niveau.
Ook Marja bevestigde dit: “Ik geloof niet dat mensen uiteindelijk voor het salaris werken. Het is slechts een deel van de vergelijking. Proberen werknemers te behouden door alleen salaris is helemaal niet duurzaam.” Sommige organisaties hebben zulke goede salarisvoorwaarden dat werknemers het gevoel hebben dat ze niet weg kunnen. In wezen werken mensen niet alleen voor het geld, maar als er te veel betaald wordt, werken mensen alleen daarvoor. In zulke gevallen ontbreekt het hen aan intrinsieke motivatie en presteren ze dus niet zoals verwacht.
Wat werkt wel?
Allereerst zijn Marja en Wilco het er beiden over eens dat er een bepaalde mate van sociale en financiële zekerheid moet zijn, voordat men zich volledig kan richten op de instrumenten om werknemers te behouden. Zo moet er een gezonde en veilige werkomgeving zijn met concurrerende arbeidsvoorwaarden. Daarnaast moet de cultuur die je wilt nastreven passen bij de medewerkers die je wilt behouden, zodat je je middelen en activiteiten daarop kunt afstemmen.
Marja stelde ook dat mensen worden gedreven door waardering en voldoening. Deze twee begrippen liggen heel dicht bij elkaar: “Je doet werk waar je blij van wordt, terwijl je iets bereikt. Uiteindelijk word je daarvoor gewaardeerd. Ik heb dit mijn hele werkzame leven gezien. Omdat ik al meer dan 10 jaar manager ben, zijn de volgende vragen altijd heel belangrijk geweest: Maakt je werk je gelukkig? Kun je er je doelen mee bereiken? En word je daarvoor gewaardeerd?” De manager speelt hierin een cruciale rol. Daarom zou leiderschapsontwikkeling de focus van elk bedrijf moeten zijn. Bijvoorbeeld: Een bedrijf in de dienstensector heeft een uitgebreid leiderschapsprogramma dat elke people manager moet volgen. Hierdoor heeft het bedrijf zeer competente managers die goed leiderschap tonen en dit doorgeven aan hun medewerkers, de potentiële toekomstige managers.
Wilco was het hiermee eens. Naast een werkgever die voorziet in de basisbehoeften van een werknemer – een prettige en veilige werkomgeving waarin bijvoorbeeld ergonomische bureaustoelen, goede faciliteiten en de mogelijkheid om thuis te werken beschikbaar zijn – heeft de manager een belangrijke rol. Dat laatste betekent in de praktijk goede gesprekken voeren en actief vragen naar hoe de medewerker zich voelt, wat zijn of haar ambities zijn, etc. Op die manier is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en kun je er als werkgever voor zorgen dat je je medewerker zo goed mogelijk faciliteert in de tijd dat deze bij de organisatie werkt. Wilco stelde bijvoorbeeld: “Managers moeten zich bijvoorbeeld realiseren dat medewerkers soms willen doorgroeien naar hogere of andere functies dan de organisatie voorziet, dus stel de vraag: hoe kunnen we dat faciliteren?” Hij heeft momenteel een project bij een bedrijf dat per groep in de organisatie – zoals high potentials, young professionals of ervaren managers – bekijkt hoe ze deze medewerkers kunnen helpen om door te groeien naar andere of hogere functies.
Wat is er veranderd?
Volgens Wilco betekent mensen behouden niet langer dat men ze 20 jaar wil vasthouden, maar eerder een kortere termijn. Werknemers zijn veel gevoeliger geworden voor jobhoppen en kennis opdoen bij meerdere bedrijven dan bij één of enkele bedrijven. Bovendien kan deze constatering zelfs in uw voordeel werken als bedrijf, vanwege de toegankelijkheid van zeer competente mensen.
Daarnaast wordt zingeving – vooral onder jonge professionals – steeds belangrijker bij het kiezen van een baan, zoals het leveren van een positieve bijdrage aan het milieu of het nastreven van goede doelen. Werknemers willen trots zijn op de organisatie waar ze werken.
De piramide van het behoud van werknemers
Er is nu niet per se een gouden regel, zoals die er in het verleden misschien wel was via financiële compensatie zoals salaris, hypotheekkorting of hogere bonussen. Het is een feit dat het gemiddelde personeelsverloop binnen een organisatie veel hoger is dan tien jaar geleden. Onze ervaring is dat werkgevers moeten accepteren dat werknemers snel willen groeien in hun carrière, ook binnen andere bedrijven.
En als het algemeen management de kans wil vergroten om werknemers (langer) te behouden, zorg er dan voor dat de werknemers trots kunnen zijn op het bedrijf en de baan die ze hebben. Dit kan door te kijken naar wat de bijdrage van het bedrijf is aan de wereld, maar vooral door dit te vertalen naar wat de bijdrage van de werknemer is aan deze doelen.
Deze visual is een weergave van onze belangrijkste bevindingen die wij “De piramide van het behouden van werknemers” noemen. Om werknemers (langer) te behouden, zul je eerst in de basisbehoeften moeten voorzien, maar als bedrijf ben je idealiter ook bezig met het doel van het bedrijf.
Download hier de whitepaper
Referenties:
CBS. (2022, November 03). Spanning op de arbeidsmarkt. https://www.cbs.nl/nl-nl/visualisaties/dashboard-arbeidsmarkt/spanning-op-de-arbeidsmarkt
McKinsey. (2022, October 23). Gone for now, or gone for good? How to play the new talent game and win back workers. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/gone-for-now-or-gone-for-good-how-to-play-the-new-talent-game-and-win-back-workers
HBR. (2022, May 11). The downsides of making a counteroffer to retain an employee. https://hbr.org/2022/05/the-downsides-of-making-a-counteroffer-to-retain-an-employee
HBR. (2018, February 20).The three things employees really want: Career, Community, Cause. https://hbr.org/2018/02/people-want-3-things-from-work-but-most-companies-are-built-around-only-one
Betterup. (2021, December 3). Autonomy at work is important (now more than ever). https://www.betterup.com/blog/autonomy-in-the-workplace
