De piramide van het behoud van werknemers

Vanaf 2020 is het aantal vacatures toegenomen terwijl de werkloosheidscijfers zijn gedaald. Dit heeft geleid tot spanning op de Nederlandse arbeidsmarkt (CBS, 2022). Werknemers hebben daardoor veel mogelijkheden om over te stappen naar andere werkgevers. In een recent onderzoek van McKinsey (2022) beoordeelden werknemers drie aspecten van werknemerservaring als meest en even belangrijke argumenten om een baan op te zeggen:

1. Het niet hebben van zorgzame leiders (35 procent)
2. Het hebben van onhoudbare verwachtingen van de werkprestaties (35 procent)
3. Gebrek aan loopbaanontwikkeling en doorgroeimogelijkheden (35 procent)

Hieruit blijkt dat werkgevers moeite hebben om werknemers de juiste ondersteuning en het juiste perspectief te bieden.

We zien zowel in theorie als in de praktijk dat er meerdere lagen van acties zijn die een werkgever moet uitvoeren om werknemers voor langere tijd te behouden.

Maar de vraag blijft: wat werkt wel en wat werkt niet om medewerkers te behouden? Om deze vraag te beantwoorden riepen we de hulp in van twee partners van Quintop: Marja van den Tweel en Wilco Bontenbal. Beiden hebben jarenlange ervaring in nationale en internationale bedrijven.

Wat werkt niet?
We vroegen hen eerst wat zij merken uit de praktijk dat niet werkt om medewerkers te behouden. Wilco noemde dat in het verleden de focus lag op financiële beloningen, zoals het aanbieden van een hoger salaris, bonussen of kortingen. In de banksector werd bijvoorbeeld vaak een hypotheekkorting aangeboden. Bedrijven hebben in de loop der jaren echter de negatieve gevolgen van deze beloningen gezien. Het personeelsverloop werd weliswaar aanzienlijk verminderd, maar tegelijkertijd haalden de motivatie, de prestaties en het genereren van nieuwe ideeën van hun werknemers niet het verwachte niveau.

Ook Marja bevestigde dit: “Ik geloof niet dat mensen uiteindelijk voor het salaris werken. Het is slechts een deel van de vergelijking. Proberen werknemers te behouden door alleen salaris is helemaal niet duurzaam.” Sommige organisaties hebben zulke goede salarisvoorwaarden dat werknemers het gevoel hebben dat ze niet weg kunnen. In wezen werken mensen niet alleen voor het geld, maar als er te veel betaald wordt, werken mensen alleen daarvoor. In zulke gevallen ontbreekt het hen aan intrinsieke motivatie en presteren ze dus niet zoals verwacht.

Wat werkt wel?
Allereerst zijn Marja en Wilco het er beiden over eens dat er een bepaalde mate van sociale en financiële zekerheid moet zijn, voordat men zich volledig kan richten op de instrumenten om werknemers te behouden. Zo moet er een gezonde en veilige werkomgeving zijn met concurrerende arbeidsvoorwaarden. Daarnaast moet de cultuur die je wilt nastreven passen bij de medewerkers die je wilt behouden, zodat je je middelen en activiteiten daarop kunt afstemmen.

Marja stelde ook dat mensen worden gedreven door waardering en voldoening. Deze twee begrippen liggen heel dicht bij elkaar: “Je doet werk waar je blij van wordt, terwijl je iets bereikt. Uiteindelijk word je daarvoor gewaardeerd. Ik heb dit mijn hele werkzame leven gezien. Omdat ik al meer dan 10 jaar manager ben, zijn de volgende vragen altijd heel belangrijk geweest: Maakt je werk je gelukkig? Kun je er je doelen mee bereiken? En word je daarvoor gewaardeerd?” De manager speelt hierin een cruciale rol. Daarom zou leiderschapsontwikkeling de focus van elk bedrijf moeten zijn. Bijvoorbeeld: Een bedrijf in de dienstensector heeft een uitgebreid leiderschapsprogramma dat elke people manager moet volgen. Hierdoor heeft het bedrijf zeer competente managers die goed leiderschap tonen en dit doorgeven aan hun medewerkers, de potentiële toekomstige managers.

Wilco was het hiermee eens. Naast een werkgever die voorziet in de basisbehoeften van een werknemer – een prettige en veilige werkomgeving waarin bijvoorbeeld ergonomische bureaustoelen, goede faciliteiten en de mogelijkheid om thuis te werken beschikbaar zijn – heeft de manager een belangrijke rol. Dat laatste betekent in de praktijk goede gesprekken voeren en actief vragen naar hoe de medewerker zich voelt, wat zijn of haar ambities zijn, etc. Op die manier is er ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en kun je er als werkgever voor zorgen dat je je medewerker zo goed mogelijk faciliteert in de tijd dat deze bij de organisatie werkt. Wilco stelde bijvoorbeeld: “Managers moeten zich bijvoorbeeld realiseren dat medewerkers soms willen doorgroeien naar hogere of andere functies dan de organisatie voorziet, dus stel de vraag: hoe kunnen we dat faciliteren?” Hij heeft momenteel een project bij een bedrijf dat per groep in de organisatie – zoals high potentials, young professionals of ervaren managers – bekijkt hoe ze deze medewerkers kunnen helpen om door te groeien naar andere of hogere functies.

Wat is er veranderd?
Volgens Wilco betekent mensen behouden niet langer dat men ze 20 jaar wil vasthouden, maar eerder een kortere termijn. Werknemers zijn veel gevoeliger geworden voor jobhoppen en kennis opdoen bij meerdere bedrijven dan bij één of enkele bedrijven. Bovendien kan deze constatering zelfs in uw voordeel werken als bedrijf, vanwege de toegankelijkheid van zeer competente mensen.

Daarnaast wordt zingeving – vooral onder jonge professionals – steeds belangrijker bij het kiezen van een baan, zoals het leveren van een positieve bijdrage aan het milieu of het nastreven van goede doelen. Werknemers willen trots zijn op de organisatie waar ze werken.