Organisatieontwikkeling

Slow Change

De bestendige vorm van change management

In dit artikel pleit Wilco Bontenbal voor een bestendige manier van veranderen: Slow Change. Zijn ondervindingen zijn gebaseerd op ontwikkelingen binnen change management in de afgelopen 50 jaar en meerdere praktijkcasussen.

Stel je voor dat je de vraag krijgt; ‘Hoe kunnen we er nu voor zorgen dat de gewenste verandering echt beklijft?’. Het gebeurde ons bij een semi-overheidsorganisatie die verandering op verandering op de geijkte manier had aangepakt.

Veranderkunde in de groei?

De (organisatie-)veranderkunde heeft zich in de afgelopen vijftig jaar sterk ontwikkeld. Hiermee is het vak van change management steeds verder ontwikkeld en meer volwassen geworden. Het blijkt de laatste jaren echter dat slechts circa 30% van de veranderprogramma’s succesvol doorgevoerd wordt. Met andere woorden, 70% van deze verandertrajecten behaalt dus niet het gewenste resultaat (Ten Have, ten Have en Janssen, 2009). Hoewel er enige discussie bestaat over de exacte percentages, is men het erover eens dat (te) veel trajecten mislukken. Toch wel een treurige conclusie na al die jaren change management. Maar hoe kan je dit dan verbeteren?

De organisatie voerde veranderingen door met grote veranderingsprogramma’s en veel inspanning. Telkens weer kwam men echter tot de conclusie dat de verandering niet bestendig was en niet werd vertegenwoordigd in het verwachte gedrag.

Integrale en ‘langzame’ aanpak noodzakelijk

In een verandertraject is er de neiging te focussen op de feitelijke verandering; bijvoorbeeld de systeemtechnische kant bij een implementatie van een nieuwe IT-structuur. Hiermee wordt echter de organisatie tekort gedaan. Om een verandering in alle facetten van de organisatie te verankeren, is een integrale aanpak noodzakelijk. Als we het voorbeeld van de implementatie van een nieuwe IT-structuur aanhouden zijn een meer aspecten om rekening mee te houden. Werkprocessen, trainingen van medewerkers en de algehele cultuuraspecten zijn slechts enkele voorbeelden hiervan.

Veelal zoeken we naar versnellingen in change management, vaak om te voldoen aan een kortetermijn-planning. Misschien is het echter beter om juist een stapje terug te doen en te kijken hoe we verandering echt kunnen bestendigen. Vaak is het dan ook verstandiger dan om de tijd te nemen om de lange termijn uit te denken. Dit kan je vervolgens inzetten om zo de veranderingen richting te geven. Nog beter zou zijn om daarin niet alleen aandacht te hebben voor gedragsverandering op lange termijn, maar ook stukje bij beetje de juiste vertaling van de gewenste verandering aanbrengen in de dagelijkse werkzaamheden.

Na een aantal sessies met de directie hebben we gezamenlijk een zogenaamd ‘slow change programma’ bedacht, waarbij er een zestal inrichtingsprincipes zijn benoemd die samen een integrale aanpak vormen. Deze inrichtingsprincipes zijn de uitwerking van een nieuwe strategie waarbij zaken als operational excellence, resultaatgericht werken, maar ook cultuur- en gedragsgerichte zaken een heldere omschrijving kregen.

Waar loop je in praktijk dan toch nog tegenaan?

In de praktijk zien we vaak dat organisaties niet over de benodigde tijd, capaciteiten en/of middelen beschikken om een verandering volgens de juiste benadering uit te voeren. In praktijk leidt dit bijvoorbeeld tot:

  • Tunnelvisie door enkel te focussen op de projectdoelstellingen.
  • Verkeerde keuzes of prioritering door snelheid en druk.
  • Daling van kwaliteit door het vroegtijdig opleveren van een deel van het project waardoor bijvoorbeeld capaciteit of budgetten worden teruggeschroefd.

Door elke te nemen stap, project en het dagelijks proces tegen de benoemde principes aan te houden, zijn we in staat geweest om de principes te vertalen naar concrete acties in de praktijk. Geen groot themagerichte aanpak, maar juist de vertaling al direct inregelen in het dagelijks werk, zowel voor management als medewerkers.

Wat dan?

Pas als we aannemen dat we de juiste benadering kennen, een integrale aanpak kiezen, ons bewust zijn van het speelveld, maar daarnaast ook de beperkingen van de organisatie onderkennen; kunnen we hierop anticiperen. Denk daarbij aan het:

Zichtbaar maken van beperkingen
Ondanks dat het benoemen van beperkingen een lastig punt is, is dit essentieel voor verandering. Het zichtbaar maken van zowel de beperkingen van degene die een verandering doorvoeren, als van de organisatie als geheel, creëert transparantie en voorkomt verassingen. In plaats van getoonde zwakte biedt deze zichtbaarheid juist een basis voor vertrouwen en de ingang voor anderen om verbeteringen aan te dragen.

Mitigeren van risico’s
Het onderkennen van beperkingen biedt ook de mogelijkheid eventuele daaruit voorkomende risico’s te benoemen en vervolgens ook te kunnen mitigeren.

Temporiseren
Het klinkt gek, maar het voortdurend stilstaan bij de juiste aanpak, durven wijzigen en investeren in echt begrip bij leidinggevenden en medewerkers loont op de lange termijn. Daarbij voortdurend de vertaalslag maken naar de dagelijkse praktijk vergroot de mate van succes. Bovendien is het zo een vanzelfsprekendheid geworden dat je met elkaar gegarandeerde succesmomenten creëert.

Een voorbeeld: de beoordelingscyclus van een opdrachtgever was toe aan vernieuwing. Tijdens het ontwikkelen van een nieuwe vorm hebben we deze inrichtingsprincipes gebruikt. Hierdoor is hebben we de traditionele beoordelingscyclus veranderd naar een vorm waarin continue feedback leidend is. Dit is binnen twee maanden gebeurd, waardoor alle inrichtingsprincipes direct ingebed werden de ontwikkelingen van het komende anderhalf jaar. Elk principe raakt elke ontwikkeling, eigenlijk al vanaf het moment dat we ermee startten. En nog mooier; iedereen binnen de organisatie ziet direct effect en resultaat.

Conclusie

Dit leidt tot de conclusie dat een optimale veranderbenadering en een integrale aanpak nog niet voldoende zijn voor een succesvolle verandering. Het onderkennen van beperkingen, er transparant over zijn en mogelijke risico’s proactief mitigeren zijn essentieel voor het succesvol realiseren van een verandering. De casussen leren ons bovendien dat door de tijd te nemen voor een verandering, we in staat zijn geweest om de verandering echt te laten beklijven. Het stilstaan bij reflectie heeft to een echte slow change geleid. Veranderen is daarmee onderdeel geworden van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Vragen?