18-06-2019
Projectmanagement en ‘tools’ worden vaak met elkaar in verband gebracht, waarbij de verwachting is dat het één het andere versterkt. Echter, regelmatig zie je ingenieuze tooling die niet volledig geadopteerd wordt en die in plaats van het werk te vereenvoudigen eerder weerstand bij projectmanagers oproept. Hoe kan het dat deze hulpmiddelen leiden tot het gevoel van extra administratieve rompslomp in plaats van dat ze het werk daadwerkelijk efficiënter maken?
Een projectmanagementtool dient gezien te worden als een middel en niet als doel op zich. De tools zijn namelijk bedoeld om bij te dragen aan het verbeteren van de uitvoer en implementatie van projecten, en zouden zelfs voorspellende mogelijkheden kunnen bieden. Of dit doel daadwerkelijk wordt behaald, is maar de vraag.
Rekening houden met verander management
Onze ervaring laat helaas zien dat dit doel niet altijd wordt behaald. Zo wordt er bij een van onze klanten, een corporate, bijvoorbeeld organisatie breed gewerkt met ServiceNow.
Dit is een zeer uitgebreide tool voor project portfolio management die tevens goed kan worden gebruikt in agile werkomgevingen. Ondanks dat de tool geavanceerde rapportages genereert en het prioriteren en plannen van projecten eenvoudig is bij te houden, lukt het niet om de volledige potentie te benutten. Hoe zou dit beter kunnen? Wij zijn van mening dat er meer uit de tool gehaald kan worden als er tijdens de uitrol van een tool een gedegen plan van aanpak wordt opgesteld waarbij met name rekening wordt gehouden met verandermanagement. Want juist de aandacht die wordt besteed aan de uitrol zorgt ervoor dat de voordelen volledig worden benut.
Zo zien wij bijvoorbeeld bij digitale HR transformaties dat er in de implementatie en uitrol, van bijvoorbeeld een HR systeem zoals Workday of Successfactors, veel aandacht wordt besteed aan verandermanagement. Vaak wordt er een aparte werkstroom opgezet die zich specifiek richt op change en communicatie waarbij er een duidelijk beleid is met betrekking tot de adoptie van het systeem. Wat zijn de voordelen van het systeem? Wat verandert er in de manier van werken? Welke weerstand kunnen we verwachten? Ook al gaat het hier om grote en complexe trajecten, wij zijn van mening dat het principe hetzelfde blijft. Hoe eenvoudig de tool ook in gebruik is, als je geen aandacht besteed aan de invoer en volledige adoptie van de tool binnen de projectorganisatie, zal het nooit zijn doel bereiken. Ook deze verandering, al dan niet op kleine schaal, vraagt uiteindelijk om dezelfde verandermanagement stappen en dient dus op dezelfde manier aangevlogen te worden.
Hoe ziet een dergelijke uitrol er dan uit?
Bij de uitrol van een tool is het belangrijk om te kijken naar wat men wil bereiken met de tool. Wat is het doel? Welke voordelen verwacht je precies te behalen en hoe sluit dit aan bij de organisatiedoelstellingen? Hierin is het ook belangrijk om de to-be-situatie duidelijk te beschrijven. ServiceNow heeft bijvoorbeeld veel mogelijkheden, maar niet alle opties dienen gelijk gebruikt te worden. Bij de introductie van een tool kun je de change-consumptie dan ook geleidelijk opbouwen. Door eerst de basis op orde te krijgen, zorg je ervoor dat de eindgebruikers niet meteen door een piek van verandering heen gaan. Door pas later uit te breiden naar eventuele meer geavanceerde opties bied je een meer geleidelijke vorm van verandering en verbetering aan.
Wanneer heb je dan een succesvolle adoptie gerealiseerd?
- Als de nieuwe processen, procedures en manieren van werken als onderdeel van de tool volledig verankerd zijn in de projectorganisatie;
- Als er een duidelijke governance rondom de tool is opgezet;
- Als men zelf volledig eigenaarschap en controle over de tool heeft;
- Als de tool wordt gebruikt door de eindgebruiker op een manier die bijdraagt aan de doelstelling (bijv. de tool leidt tot efficiënter werken, meer standaardisatie, etc.).
Een andere manier van werken vergt dus communicatie, ondersteuning en training zodat de tool goed geïmplementeerd en geadopteerd wordt. Gezien het feit dat met name de Project Management Office (PMO) verantwoordelijk is voor het standaardiseren en ondersteunen van de governance en rapportage, is het dan ook aan hen de schone taak om als eigenaar van de tool de projectmanagers en andere eindgebruikers te helpen bij de adoptie. Zij dienen de tool als ambassadeur te “verkopen” door de positieve kanten te belichten en waar nodig support te leveren bij eventuele vragen.
Een nieuwe tool vereenvoudigt dus niet direct vanzelf het managen van een project. Zoals onze ervaring leert, vraagt ook dit om een verandertraject waarbij de projectmanagers meegenomen moeten worden om zo volledige adoptie te waarborgen. De projectmanager moet uiteindelijk ook gemanaged worden, waarbij hij of zij de nieuwe manier van werken leert begrijpen zodat de tool de waarde kan bieden waar deze uiteindelijk voor bedoeld was.
