Medewerker betrokkenheid onderzoeken laten zien dat meer dan 70% van de medewerkers niet betrokken of bevlogen is. Dit is een belangrijke taak voor leiders. Niet voor niets luidt de uitspraak: “Medewerkers verlaten geen bedrijven, maar slechte managers”. Studies tonen ook aan dat mensen eerder een organisatie verlaten vanwege een slechte manager dan vanwege het salarisniveau.
Goed leiderschap heeft veel voordelen, zoals lagere afwezigheidkosten, lager verloop, snellere organisatorische resultaten, meer innovatie en een meer flexibele organisatie. Allemaal dingen die het makkelijker maken om veranderingen door te voeren.
Genoeg redenen om met leiderschap aan de slag te gaan en gelukkig zijn er al veel organisaties die dat doen. Niet alle trajecten zijn even succesvol en leiden weinig tot daadwerkelijk effectiever leiderschap. Succes in deze trajecten wordt namelijk bepaald door het meenemen van input van de eigen medewerkers van de leidinggevende.
Er zijn 3 fasen voor een succesvol leiderschap ontwikkeltraject: richting bepalen, interventies en volharden.
Fase 1: Richting bepalen
De eerste fase is “Richting bepalen”. In deze fase is het belangrijk om het strategisch doel van de organisatie en het gedrag dat nodig is om dit te bereiken te bepalen. Daarnaast moet er een aangepast leiderschapsprofiel worden gemaakt. In dit leiderschapsprofiel is beschreven wat de visie van de organisatie is op leiderschap, zodat leiders weten wat van hen wordt verwacht. Het kan ook worden gebruikt om de juiste leiders aan te trekken. De rol van de directie is om de richting van de organisatie te bepalen, maar het is het meest effectief als input van de medewerkers vraagt. Met deze input kan het gezamenlijke doel en het leiderschapsprofiel worden aangescherpt en wordt het iets van de gehele organisatie. Dit vergroot de acceptatie en de kans op succes
Fase 2: interventies
Als het gezamenlijke doel helder is en het leiderschapsprofiel klaar is, kan de tweede fase, “Interventies”, beginnen. Er zijn ontelbare interventies die kunnen worden gebruikt, aangepast aan de organisatie. Het pakket van interventies moeten altijd vier componenten bevatten:
- Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen
- Kennisontwikkeling rond leiderschap
- Zelfinzicht van leiders
- Verbeteringsacties bepalen
Iedereen op één lijn krijgen en teamwork verhogen is van cruciaal belang. Alle leiders binnen de organisatie moeten de gedeelde doelstelling begrijpen en uitdrukken. Om meer respect tussen hen te bevorderen, moeten ze elkaar leren kennen en inzicht krijgen in elkaar. Dit vormt een belangrijk fundament voor leiderschap, maar leidt niet automatisch tot verbeterd leiderschap.
Kennisontwikkeling rond leiderschap is ook cruciaal. Er is heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar leiderschap en toch zijn er heel veel leidinggevenden die het vak zijn ingerold zonder enige opleiding. Ze putten uit hun eigen ervaringen en de voorbeelden die ze bij anderen hebben gezien.
Leidinggeven is een vak waarin je heel veel kunt leren. Door zich te ontwikkelen, kunnen leiders leren over de verschillende theorieën die in het veld worden gebruikt en hoe ze met elkaar in verband staan. Deze kennis kan hen helpen hun skills set uit te breiden. Maar het verkrijgen van deze kennis leidt nog niet direct tot beter leiderschap.
Als het gaat om het zelfinzicht van leiders, heb je feedback nodig van mensen die je leiderschap ontvangen. Hoe gedetailleerder en specifieker de feedback, hoe effectiever deze zal zijn. Om te bepalen of je als organisatie effectieve leidinggevenden hebt, kun je kijken naar de resultaten van het medewerkers betrokkenheid onderzoek. Hoewel het op organisatieniveau een prima beeld schetst, biedt het echter geen duidelijk beeld van hoe een individuele leider presteert. Om een beter inzicht te krijgen in de prestaties en effectiviteit van een individuele leider, is het het beste om gesprekken te voeren tussen de leider en de medewerkers. Daarnaast kan het gebruik van een 360-gradenfeedbackmodel, zoals de Circumplex Leadership Scan 360, een uitgebreid inzicht bieden in de prestaties en effectiviteit van de leider.
Zodra de inzichten uit de feedback zijn verkregen, is het essentieel om verbeteracties te bepalen. Verbeterdoelen moeten worden vastgesteld op basis van de verzamelde feedback en kennis, met als einddoel het oorspronkelijke doel te bereiken. Als de leidinggevende direct met zijn of haar doelen aan de slag gaat, dan kan er in de ogen van de medewerkers al binnen enkele weken een zichtbare verandering teweeg worden gebracht.
”Bij gedragsverandering duurt het gemiddeld 6 tot 12 maanden voordat anderen zien dat er daadwerkelijk sprake is van ander gedrag. Door te vertellen wat je anders gaat doen en je omgeving te vragen om je hierop aan te spreken als je in oud gedrag terugvalt, is het nieuwe gedrag al binnen enkele weken zichtbaar.”
Fase 3: Volharding
De derde fase gaat over “Volharding”. Het is menselijk om terug te vallen in oud gedrag, waardoor deze fase het moeilijkst is. De intenties van de voorgestelde gedragsverandering zijn vaak echt wel goed. Maar als een leidinggevende na een aantal dagen weer terugvalt in oud gedrag en niemand spreekt de leidinggevende daarop aan, dan moet je wel heel veel zelfdiscipline hebben om te blijven volharden.
Hier kun je wel wat aan doen: Maak het op de eerste plaats een vast onderdeel van de overleggen die de leidinggevende met zijn of haar eigen leidinggevende heeft. Doelen moeten worden afgesproken met de naaste hogere en deze vraagt regelmatig naar de voortgang, dan wordt het door de externe druk veel eenvoudiger om te volharden. Als de naaste hogere verzuimt hiernaar te vragen, dan verdwijnt de urgentie naar de achtergrond en is de kans groot dat iemand terugvalt in oud gedrag.
De leider moet verder helpen om de volharding te bevorderen door met de teamleden af te spreken wat de leider anders zal doen en hen aan te moedigen om naar de leider te komen als deze terugvalt in oud gedrag. Als medewerkers dit niet doen, is het verleidelijk om het beoogde veranderingsproces uit het oog te verliezen.
