De pull-factor
Volgens Jacob Morgan (thefutureorganization.com) zien we bij medewerkers een duidelijke verschuiving van de behoefte aan basisgereedschappen (utilities) via betrokkenheid (engagement) naar beleving (experience). Morgan stelt werkgevers voor de uitdaging om een omgeving te creëren waar medewerkers als het ware naar toe getrokken worden omdat het hen de kans biedt zich in relatieve vrijheid optimaal te ontplooien binnen een cultuur van betrokkenheid en zingeving.
'Medewerkers gaan niet ergens werken omdat het moet, maar omdat ze het willen!'
Een beleving of een transactie?
Morgan stelt de beleving tegenover de transactie; je levert werkzaamheden in ruil voor een loonstrook (transactie) of je ervaart een beleving in ruil voor je salaris. Vergelijk het met het kopen van een brood of het boeken van een parachutesprong; in het eerste geval ontvang je iets fysieks waarvan het effect snel wegebt. Een parachutesprong daarentegen maakt je een ervaring rijker die veel langer blijft hangen. Als we dit vertalen naar de werkvloer dan geldt hetzelfde. Indien werkgevers omstandigheden creëren die het werk tot een beleving maken, zal de arbeidstevredenheid langer op een hoger niveau blijven dan wanneer er sec op ‘voor wat, hoort wat’ wordt gefocust.
Verbinding tussen organisatie en medewerker
Cruciaal in deze beleving is de verbinding tussen organisatie en medewerker. Uit een werkbelevingsonderzoek van Integron (2017) blijkt dat slechts 19% van de 4400 ondervraagden hun werkgever aanbevelen. Deze 19% werkt volgens Integron bij zogenaamde top performers; organisaties die hun zaken in de basis op orde hebben als het gaat om werkbeleving. Bij de overige 81% stuurt de werkgever vaak op niet meer dan het gedaan krijgen van de werkzaamheden in ruil voor een salaris. Hier laat de verbinding duidelijk te wensen over. De hamvraag is dan natuurlijk: wat doen deze top performers anders waardoor het werken meer als een beleving dan als een simpele transactie wordt ervaren?
De hamvraag
Om werken tot een beleving te maken, onderscheidt Morgan een groot aantal kenmerken die in 3 categorieën zijn verdeeld; techniek, fysieke werkomgeving en cultuur. Kortgezegd komt het erop neer dat de ondersteunende techniek moet zijn afgestemd op de wensen en eisen van de gebruikers (de medewerkers). Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat de IT-infrastructuur zo is ingericht dat medewerkers altijd en overal verbonden kunnen (niet moeten!) zijn met de organisatie. De fysieke werkomgeving moet uitnodigend zijn en passen bij de bedrijfscultuur. Als voorbeelden noemt Morgan flexibele, op de organisatie afgestemde werkplekken (waaronder thuiswerken). Maar ook de inrichting en faciliteiten dienen vriendelijk, goed verzorgd en modern te zijn. Gezellige hoekjes met een ruime keus uit koffie- en theesoorten nodigen uit om naar het werk te willen gaan.
De cultuur van ‘top performers’
Bovenstaande aspecten zie je in steeds meer organisaties maar dat maakt werk nog steeds geen beleving. Pas als ook het derde kenmerk, de cultuur, oprecht uitnodigt om aan de slag te gaan, kun je spreken van een ultieme werkbeleving. De cultuur van top performers kenmerkt zich o.a. door het proactief aanbieden van mogelijkheden voor persoonlijke groei. De gedachte hierachter is dat de ontwikkeling van medewerkers uiteindelijk de organisatie ten goede komt. Leidinggevenden stellen zich op als mentor en coach en zijn oprecht geïnteresseerd in hun medewerkers. Hun rol is het scheppen van de juiste voorwaarden voor hun medewerkers. Dus niet allen fysiek maar juist ook mentaal! Top performers begrijpen dat medewerkers trots willen zijn op hun werk en hun organisatie. Zij werken bewust aan het creëren van betrokkenheid door bijvoorbeeld regelmatig, deels onder werktijd, samenkomsten te organiseren met een informeel karakter om de onderlinge banden te verstevigen en te intensiveren.
