Bunzl, een internationaal outsourcing en distributiebedrijf, bestaande uit een tiental Nederlandse bedrijfsmerken had onze hulp nodig bij een fusie en change management opdracht. Twee van de Nederlandse merken binnen Bunzl, die actief zijn in de veiligheidsindustrie & persoonlijke beschermingsmiddelen, besloten een shared service center op te zetten voor beide bedrijven. Dit betekende dat de operatie gesplitst bleef, maar dat de stafafdelingen moesten worden samengevoegd. Quintop werd gevraagd om zich vooral te richten op de begeleiding van het management bij de veranderingsaanpak en het verandermanagement van deze bedrijfstransformatie. Een ander belangrijk onderdeel was het samenvoegen van beide Management Teams.
Probleemstelling
Aangezien dit bedrijf twee merken in dezelfde branche had, besloten ze dat het zakelijk gezien slim was om de stafafdelingen samen te voegen. Ze realiseerden zich echter dat het samenvoegen van verschillende afdelingen van twee verschillende bedrijven in verschillende regio’s van Nederland geen gemakkelijke taak zou zijn. Omdat ze geen ervaring hadden met fuseren en ze er een succesvolle fusie van wilden maken, beseften ze dat ze hulp nodig hadden.
Uitdagingen
Het samenvoegen van twee afdelingen of bedrijven brengt altijd veel uitdagingen met zich mee. Naast het bepalen van de nieuwe opzet van de afdelingen, de beslissing wie binnen het bedrijf kan blijven en wie weg moet, en wat de gezamenlijke processen zullen zijn, moesten beide partijen een gezamenlijke cultuur ontwikkelen. De grootste uitdaging was het feit dat alleen de stafafdelingen deel uitmaakten van de fusie en niet de operationele kant van de bedrijven.
De rol van Quintop
Eerst hielp Quintop met het samenvoegen van de twee managementteams tot één gecombineerd Management Team. Om een gezamenlijke cultuur te creëren, moesten de medewerkers in het managementteam het gevoel hebben dat ze één bedrijf waren. Tijdens vergaderingen over hun ‘nieuwe cultuur’ voelden ze ook steeds meer de verbondenheid met elkaar. Om de nieuwe cultuur te creëren was een van de eerste vragen die Quintop stelde: “Wat vind je het belangrijkste?”. Op basis van de antwoorden creëerden ze samen hun nieuwe normen en waarden. Om dit binnen het bedrijf te verspreiden, organiseerde Quintop verschillende sessies en roadshows. De sessies waren gericht op de vertaling van deze nieuwe normen en waarden in daadwerkelijk gedrag.
Ten tweede werden managers gecoacht over hoe zij met alle soorten gedrag en natuurlijk met de weerstand die zij ondervonden, moesten omgaan. De roadshows waren voor de werknemers. Vragen die het managementteam beantwoordde waren “Wat verwachten we van jullie?”, “Wat betekent het voor jullie?” en “Wat kunnen jullie doen om er een succes van te maken?”.
Quintop was de facilitator in dit project. Quintop gaf de opdrachtgever kennis over verandermanagement en adviseerde hen over de verschillende stappen die zij moesten en konden nemen om de fusie tot een succes te maken. Samen met de opdrachtgever bepaalden we de te nemen stappen en begeleidden we de opdrachtgever gedurende dit project. Het managementteam van de opdrachtgever was de aangewezen persoon om het project te implementeren.
Het resultaat
Dit project resulteerde in stafafdelingen die als één team werken met dezelfde normen en waarden. Terugkijkend was het een soepel proces dat iets meer dan een jaar duurde. Als bedrijf ben je echter nooit klaar met het vormgeven van je cultuur. Daarom zal Bunzl hier aandacht aan blijven besteden om er een succes van te maken.
